在这篇文章中，要看看在使用看板方法中的另一种常见的反模式：使用了看板白板并声称“我们正在使用看板方法”，实际却将此当作烟雾弹，没有进行任何改变。
在这种模式下，使用看板方法的组织实现了一个可视化板。这样做也许是种改进，因为这时增加了透明度、在制品和每个人正在做的工作项更加可视。然而，这块板只是对当前流程的可视化，再无其他变化。没有虚拟看板系统；没有递延的承诺；没有真正减轻过载；没有减轻过程可变性和破坏性的需求；对于如何计划、排期、估算或交付也没有发生任何变化。结果就是没有降低成本和管理费用，也没有改善前置时间、批量大小、可预见性和质量。除了提供了额外的可见性，看板方法再无其他作用。
这就是这些主人公们希望的。他们迫于压力进行改变和改进，但是他们没有进行改进的动机，他们不想改变。在使用了看板白板之后，他们就开始声称已用了最新的过程管理理念，并借此显得他们很愿意有所改变和提高。但是实际上，完全是被动消极的动作。这是一种烟雾弹，便于他们借此鹤立鸡群。对于生产线和中层的管理人员，这样做可以让他们的“改变达成”一项打上对勾，然后他们就能向更高层管理汇报他们已经做了一些新的创新性的事情。但是实际上什么事情也没有发生、看不到任何改进。
当此后被发现缺乏改进，他们就会回答说：“嗯，我们已经尝试过了看板方法，它对我们没有任何作用。”
结果源自对实现看板方法的高度坚定
只使用单一实践的浅度看板方法不会产生很好结果。因为产出即投入。别被那些用看板方法做烟雾弹的人所误导。问问他们他们已经使用了多少看板方法实践。问问他们用启用看板方法要找到并处理的问题有哪些。问问他们最终服务的交付如何改进。让他们汇报前置时间、可预测性、质量以及承诺决策与交付的频率。这些是否有改进？如果没有为什么没有？哪些看板方法实践缺失了以及如果采用了这些实践是否会有差别？
