很多经理人都会问：怎样才能保持我的下属的积极性？下属低落的士气，就是抽在管理者脸上的耳光。可是，要让员工做他该做的事，真的很难；要让员工满怀热情地做，则简直令人望而生畏。
员工不积极，管理有问题
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯（C. Francis）
职场普遍存在的工作厌倦已经让管理者伤透脑筋。根据华南理工大学陈春花教授的研究结果，在200家科研合作企业中，有20％的员工跟企业对着干，20％为次品和库存干，20％蒙着眼睛干，20％看你给多少钱再决定怎么干，真正产生绩效的员工只有20％。所以陈老师坚决不同意中国人力成本低的说法。
员工的不情愿和不合作，会让公司付出很大的代价。这是不争的事实。
为什么会这样？
一方面，人天生就是有惰性的，而工作本身往往有单调、重复、琐碎、乏味的一面。因此，稍不留意，推诿和蒙混就会出现。“三个和尚没水吃”的格言生动地证明了“群体惰化”现象的存在。
另一方面，公司的资源是有限的，管理者也不可能是完美的，总有一些对员工造成伤害的事情发生，比如：
员工工作不被认同，不被重视；
员工建议不被重视；
分配工作中有偏爱，分工不合理，职责不均；
人手不够，工作量持续上升；
命令没有商量余地，要求变化却不解释原因；
工作权利得不到保障；
待遇不公平，觉得自己低人一头。
以及：
上司永远是对的；
上司永远挑剔，不能让他满意；
上司不（能）保护自己；
部门冲突的时候觉得自己是牺牲品；
业绩（功劳）被上司侵占。
任何有经验的管理者都知道，上述问题永远不可能彻底消除。有时候是现实，有时候是误会，不管怎么努力，员工都会受伤。
而新经理可能遭遇更加明显的激励困境——“新官上任三把火”，很多新经理都会对下属提要求，这些要求常常是增加了员工的工作量，眼前又看不到即时的好处，员工产生抗拒实属题中应有之义。
下属士气低落的征兆：
需要加班时不情愿；
不愿/不会主动做额外的工作；
需要付出额外努力时抗拒，不合作；
休息时间人为拖长；
迟到早退没有合理解释；
埋怨别人。
这样的现象一旦得不到遏制，整个队伍可能就慢慢溃烂。
有一种说法，公司里总有10%的员工能力不足，当他们感觉到自己不称职时，他们会变得迟钝，压抑自己的表现；或者把全部注意力放在掩饰自己的无能上。这样的员工显然不会有工作热情。
重赏之下，必有勇夫？
要让员工被激励，涉及的面非常庞杂。有多少本管理书就会有多少种激励方法。
说到激励，很多人想到的就是：奖金，升职，晋级，加薪等。
升职加薪是很好的激励方法吗？
某一次，在著名的人力资源培训师张晓彤老师的绩效管理课上，她提了一个问题，加薪之后，你兴奋了多久？即你为加薪而激动的时间能持续多久。
大部分学员的回答是两三天。我说一星期，张老师笑着说：“你激动的时间真长！”
加薪是一种激励，但是它能持续起效的时间太短了，再考虑到它的成本，实在不是一种可以日常采用的激励方法。基于薪资的刚性效应，所有的奖金、晋级都是只能升不能降，否则势必激怒员工。
加薪和晋级的作用更接近于对员工做出的成绩的肯定和奖励，而不是对他今后的工作状态的激励和提升。
在激励的培训课上，我会请学员（大部分是有经验的管理者）分组讨论：在你的工作经历中，曾有什么样的被有效激励的经历，激励你的原因是什么。
讨论得出的答案，都突出地集中在一点上：就是公司（上司）对自己的欣赏。
我到现在还记得，有一位学员接受了公司迫切需要的、只有他能够胜任的、但是降低了一半薪水的工作（国有单位，组织架构的限制），在直接上司的不断鼓励下，他在这样的岗位上居然全力以赴地做满三年，直到项目圆满成功。
历史上当然有过加薪非常成功地激励了员工的例子，比如在福特1914年实行的“5美元日薪”。但那是在薪资不敷生活开支的时候。薪资水平越高，薪水增加能产生的激励作用越小。在“员工最需要的”的排行榜上，薪水从来没有排到过第一名。
“员工最需要的”前三名都是什么呢？
希望他们的工作能得到赏识；
希望能了解他们的个人问题；
希望能对工作有成就感。
最有效的激励方式是夸奖
夸奖，员工的精神氧气
有一种激励定义是：“激励就是满足员工最基本的，但是尚没有得到满足的需求。”
员工最需要的是什么？上司的反馈和关注，工作中的快乐、成就感。
长期的管理实践告诉我们，如果你希望通过制度、升职加薪的刺激使你的员工被激励，肯定没戏。如果你真的关注你的员工，喜欢你的员工，要让他们感觉到，如此他们就会被激励。
其实，新经理无需了解太多制度性激励的方法，那些薪酬福利、升迁晋级乃至工作丰富化、岗位轮换的激励方法，留给公司CEO或者HR去考虑吧，它们距离一线经理（基层主管）太遥远了。
判断一个管理者是不是有效的激励者，标准可以十分简单：那就是你的员工对你的感觉，或者在你面前，他的自我感觉。
他觉得你喜欢他吗？欣赏他的工作吗？他觉得你在心里感谢他的努力吗？你留意到他的付出吗？在你面前，他感觉到自信吗？
如果这些答案是肯定的，你在激励方面就是合格的。
如果不是，下面的一些内容可能对你有所助益。
最好的激励方法就是：珍惜你的下属，看重他的成就，让他感觉到你欣赏他。而要做到这一点，最简单直接的方法就是：夸奖和赞美他。
通过夸奖，你可以激发下属的责任心和自信心；通过夸奖，他们将会变得自主。夸奖，是人的精神氧气；赞美，是人最根本的心理需求。
我曾经接到过同事的电话，跟我说：“Connie，我不快乐，因为没有人夸奖我！”我也曾经在离职几年之后，还不断地有以前的下属跟我汇报工作，他说：“我会跟你讲，因为你会夸奖我！”
没有表扬和赞美的环境是令人疲惫的。我们每个人都需要大量的赞美来维持安全感。人对赞美的需求没有止境。
世界上第一个年薪一百万的人、美国联合钢铁公司的第一任CEO查理·史考伯，深谙管理之道。他说过：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”
对这个说法，有些人会表示疑惑，确实，任何公司都有一部分员工是高度自我驱动的。他们内心有强大的动力，并不依赖赞美或夸奖。外界环境恶劣（比如碰到无能暴躁的上司）时，他们也可能坚韧地持续努力，甚至还越挫越勇。
遇到高度内驱的员工是经理们的幸运。但新经理必须明白，你不能指望你的员工都是高度内驱的——像你自己一样。对大部分员工来说，赞美和夸奖不是奢侈品，而是必需品。
夸奖，有效塑造员工行为的方法
夸奖能够让员工感觉安全和愉快，因而更投入地工作。夸奖，同时是最基本的塑造、改变员工行为的方法。
人有一种基本的本能，就是重复做让自己感觉愉快的事情。当一个人因为自己所做的事得到愉快的结果时，他会倾向于重复这个行为；反过来，有一件带给他不快的事，他就会避免重蹈覆辙。
管理学中有一个著名的“十个题目”的实验。让两群智力相当的人做同样的十道题。两组人都很投入地做了，都对了七道题，可是实验者偏偏告诉甲组的人，他们做得非常好，比一般人都好，对了整整七道题。却对乙组说，他们的表现让人不能满意，才对了七道题。
当实验者第二次再发下十道题目时，分化就很明显了：甲组的人兴致勃勃地继续努力，甚至比第一次的投入程度更高，最后对了八道题甚至九道题。乙组的人却意兴阑珊，敷衍了事，最后连五道题都做不对。
应用到管理实践中，我们可以知道，员工的实际表现并不重要，他的感受才重要。当员工自我感觉良好的时候，他会更加愿意付出努力去做得更好，当他觉得自己表现很差时，他会破罐子破摔。
优秀的领导者不需提醒就知道给予员工表扬的重要性。他们看上去有一种本能的意识，知道表扬不仅仅是对良好表现的反馈，它还是良好表现产生的原因。
——马库斯·白金汉，《你必须知道的一件事》
也正是在这个意义上，盖洛普建议大家，当员工从迟到30分钟变为迟到10分钟的时候，就应该夸奖他——因为肯定员工的进步会让他有好的自我感受，会促使他更加努力达到合格。
著名的排球运动员郎平，在美国教排球的时候，经受了一次“运用批评还是赞美”的洗礼。
郎平在美国曾被一个排球馆邀请去做教练。以郎平的水平，那些业余的小姑娘的技术自然难入她的法眼。她对学员高标准、严要求，一丝不苟地指出学员姿势的错误、动作的不标准。一段时间之后，学员都很怕她，在她面前特别紧张，教学效果差强人意。
球馆老板看到这种情况，就邀请郎平去看看他们球馆里一个很受欢迎的美国女教练是怎么教排球的。这个女教练的专业水平跟郎平当然没法比，但是她的教学效果却好很多。
郎平过去一看，真是大吃一惊。那个美国教练每次都会对学员说：“亲爱的，你已经做得很好，
初学者能这样已经很了不起了，但是你手臂再抬高一点点就更完美了。”或者说：“我从来没有见过谁像你这么有天赋，你只需要再快一丁点就非常好了。”
没有人喜欢被批评——你不喜欢、我不喜欢，没有任何人喜欢。可很多人会不由自主地用这种方法对待学生、下属和孩子，丝毫不考虑它对人的打击和伤害。
当我们知道我们将要因为所做的某些事情挨批评的时候，我们感到很大压力，因为我们畏惧将要听到的东西。更糟糕的是，没有比批评更伤害人的自尊心和自信心的了。甚至，大量赞美中的一句批评都可能对人造成很深刻的刺伤。
因此，高明的管理者都会多采用表扬的方法，而较少使用批评的方法，需要使用批评的时候，他们会留意用不带倾向的语言（参见第三关第二节的相关部分），并且确保批评和表扬的比例是1∶4。
美国著名的广告人大卫·奥格威曾经说：“在我所有工作目标中，这一目标置于首位：竭尽全力使每一个员工在公司的工作生涯成为愉快、幸福的经历。对无能为力的问题，我们的职责就是：改变嘴角的线条。”
具体明确的表扬会对员工的行为产生显著的影响，这种影响明显到毋庸多说。你只要稍加尝试，就会感觉到它的惊人的作用。
一
我的秘书要做一份相当复杂的月报表。多年来，我一直认为这份报告是她的例行工作，总是只是看一眼便说：“好了，送出去吧。”
这一次，我在她面前仔细地阅读，并称赞她做了很好的整合工作。我因为报告的工整以及内容的完整而感谢她。
我对于她的反应非常惊讶。她说：“谢谢，这是一个很好的称赞。”
我发现，几天来，我的咖啡杯总是在我想要喝咖啡的时候加满，她也变得友善多了。我将这些记了下来，我也将会继续感谢她将工作做得更好。
二
最大的收获，是发生在一个我之前认为很难缠的员工身上。当他接到一项工作时，他总是会把它搞砸。当然，他接受了应得的惩罚。然而我认为应该再做一些努力，帮助他有所表现，而不只是解聘他。
我开始改变，称赞他做对的事。这比起批评他做错的事情，取得了更好的效果。我也在其他人面前称赞他，让其他的员工知道他不是完全不行的。我也让他跟别人执行同样的工作，这样他便能通过比较而知道自己的表现如何。
过去我总是等到他完成工作才进行查看；现在他工作时，我会走到他的工位上，看看他做得如何，并且在他做得对的时候称赞他。
我发现因为我对他多一点称赞，少一点批评，他的工作绩效大大地提高了，错误也减少了，他还要求一些新的工作。这个员工仍然有很大的空间可以进步，但我已经让他走在正确的方向上了。
如果说管理者的基本职责就是管理员工的行为，让员工表现出公司需要的行为，那么，赞美、夸奖显然是非常廉价而有效的管理方法。
很遗憾，我们很多时候还是会听到一些管理者说：
“我希望某某人能成熟一点，每次他解决了一件事情，便会跑进来告诉我。”
“有人认为做对事时应该要得到奖励，我希望他们知道，把事情做好是应该的。”
“如果某某人可以在他做好事情时，停止希望我称赞他，那就更好了。”
当一个管理者拒绝赞美夸奖，他错失了什么？
他错失了维持员工热情的机会，他错失了持续创造良好业绩的空间，他还错失了让自己成为一个杰出管理者的可能性。
主管们为什么不常常赞美？
说明：请在下表中符合您的状况的句子前标注记号，您可以不用公开结果。
1. 我想赞美他人，但是太忙。
2. 我觉得这样做别人会觉得我很虚伪。
3. 我觉得赞美的效果可能不大。
4. 每个人都按照要求做事，专业人士就是要出色地完成职责，做好是应该的。
5. 如果事情进行顺利，人们不需要从我这里获得赞美。
6. 我们的企业文化不提倡这个。
7. 我认为赞美应该针对真正的大成就而不是小细节。
8. 如果我赞美一个或几个人，其他人也许感觉不好。
9. 如果赞美的对象不是我的下属，我会觉得不自在。
10. 有的人虽然在某方面不错，但还有很多缺点，不够赞美的标准。
11. 给予赞美时，我感觉很别扭。
12. 我觉得口头称赞肯定没用。
如果记号较多（超过三个），您就需要考虑今后如何改善了。
管理者应该怎么赞美员工？
描述行为
描述行为给你的感受
描述行为对组织的影响
重要的是要提炼出员工行为的意义，有感情地进行陈述。
你可以用这一类的表达方式：
“这看起来是做得非常好的工作。”
“谢谢你对这项工作的所有努力。”
“谢谢你如此辛苦地工作，让我能在这么短的时间看到结果。”
“我都无法做得这么好！”
新经理们，从你的座位上站起来，去发现员工的成就。
如果看到员工的成就，立刻肯定它——电子邮件是很好的方式。
请留意：失败次数的减少也是成就，肯定它。
列出几种你可以表达感谢的方式：
当众夸奖；
写表示感谢的小纸条（这是杰克·韦尔奇很喜欢用的方法），或者用邮件，或者用手机短信；
小奖品（员工喜欢的小奖品，有时候玩具也有奇效）；
请员工一起吃饭；
让员工跟你和你的上司一起吃饭，吃饭的时候你向上司详细介绍他的成绩；
在他儿子生日时送上一本给孩子的书，写上：“你的爸爸是我们公司的一流人才”；
送一个水果篮去他家，当然要附上一张手写的感谢便条；
替他支付一个月甚至一年在写字楼的停车费；
如果员工是坐公共汽车上下班的，你在某一个星期专程接送他上班或者下班；
他出差的时候，特别批准他在当地休假一天，好好玩乐，酒店费当然是公司支付；
……
你发现没有，奖励的方式只受到你的想象力的限制。
赞美员工一定要是真诚的——当心你的员工跟你说：“不要对我用技巧！”
激励员工是个持续的过程。
很多做父母的人都经常会跟孩子开玩笑：“你又要吃饭了？我不是几个小时前刚给你吃过吗？”孩子会哈哈大笑，因为这个想法非常荒谬。每个人都知道我们需要持续的食物供应才能生存下去，表扬也一样。
研究发现，每七天内就给予表扬才能保持持续的效果。并且，紧随员工的表现就给出奖励（即时评价）效果最大。
因此，盖洛普公司提出，检验一个优秀经理的标准之一就是：“最近七天内是否你的每位下属都受到过你的夸奖？”
你要经常问自己这个问题，直到你发现你已经能够非常自然地欣赏、赞美你的员工。那时候，你将会发现，你跟下属的关系非常顺畅，他们也始终热情高涨，你的竞争对手则会发现，引诱你的员工离职是一件非常困难的事。
