构建之法阅读笔记（2）

第四章 两人合作

4.1 代码规范

包括代码风格规范和代码设计规范

4.2 代码风格规范

代码风格原则：简明、易读、无二异性

缩进：4个空格，而不是TAB

行宽：限定为100字符

括号

断行与空白的{}行

分行

命名：匈牙利命名法

下划线：分隔变量名字中的作用域标注和变量语义

大小写（Pascal形式和Camel形式）

注释

4.3 代码设计规范

函数：只做一件事，并且要做好

goto：有助于程序逻辑的清晰体现

错误处理：参数处理、断言

类的处理

4.4 代码复审

①形式：自我复审、同伴复审、团队复审

②目的：找出代码错误、发现逻辑错误、发现算法错误、发现潜在的错误和回归性错误、发现可能需要改进的地方、传授经验

③代码复审后把记录整理出来：

（1）更正明显的错误

（2）记录无法很快更正的错误

（3）把所有的错误记在自己的一个“我常犯的错误”表中，作为以后自我复审的第一步

4.5 结对编程

①角色：

驾驶员：控制键盘输入

领航员：起到领航、提醒的作用

②好处：（1）在开发层次，可以提供更好的设计质量和代码质量，两人合作解决问题的能力更强。

（2）对开发人员，带来更多的信心，高质量的产出带来更高的满足感。

（3）企业管理层次上，有效地交流，相互学习和传递经验，分享知识，取得更高的投入产出比。

 

第五章 团队和流程

5.2 软件团队的模式

主治医师模式、明星模式、社区模式、业余剧团模式、秘密团队、特工团队、交响乐团模式、爵士乐模式、功能团队模式、官僚模式

5.3 开发流程

①写了再改模式

②瀑布模型（Waterfall Model） 是一个项目开发架构，开发过程是通过设计一系列阶段顺序展开的，从系统需求分析开始直到产品发布和维护，每个阶段都会产生循环反馈，因此，如果有信息未被覆盖或者发现了问题，那么最好 “返回”上一个阶段并进行适当的修改，项目开发进程从一个阶段“流动”到下一个阶段，这也是瀑布模型名称的由来。

瀑布模型的适用范围：产品的定义非常稳定但正确性非常重要、产品模块之间的接口能很好地定性定义和验证、使用的技术很成熟、子团队不能做到频繁的交流。

③瀑布模型的变形：生鱼片模型（各个相邻模块像生鱼片那样部分重叠）以及大瀑布带着小瀑布（各个子系统统一到最后进行系统测试）

5.4 统一流程RUP

统一流程Rational Unified Process，团队的各种成员在一个复杂的软件项目中的不同阶段做不同的事。这些不同类型的工作在RUP中叫做规程或者工作流。简介：

业务建模、需求、分析和设计、实现、测试、部署、配置和变更管理、项目管理。

分为四个阶段：初始阶段（达到生命周期目标里程碑）、细化阶段（达到生命周期结构里程碑）、构造阶段（达到初始功能里程碑）、交付阶段（达到产品发布里程碑）

 

第六章 敏捷流程

6.1 敏捷的流程

①敏捷开发原则：

（1）尽早并持续地交付有价值的软件以满足顾客需求

（2）敏捷流程欢迎需求的变化，并利用这些变化来提高用户的竞争优势

（3）经常发布可用的软件，发布间隔可以从几周到几个月，能短则短

（4）业务人员和开发人员在项目开发过程中应该每天共同工作

（5）以有进取心的人为项目核心，充分支持信任他们

（6）无论团队内外，面对面的交流始终是最有效的沟通方式

（7）可用的软件是衡量项目进展的主要指标

（8）敏捷流程应能保持可持续的发展。领导、团队和用户应该能按照目前的步调持续合作下去

（9）只有不断关注技术和设计，才能越来越敏捷

（10）保持简明——尽可能简化工作量的技艺

（11）只有能自我管理的团队才能创造优秀的架构、需求和设计

（12）时时总结如何提高团队效率并付诸行动

②敏捷流程概述：找出完成产品需要做的事情→决定当前的冲刺（Sprint）需要解决的事情→冲刺（冲刺期间每天开每日例会）→得到软件的一个增量版本并发布

6.3 敏捷的团队

自主管理：自己挑选任务、自己提出改进并实施改进

自我组织：每个人联合起来对项目负责

多功能型：每个人都全面负责，自己搞定规格说明书，和别人沟通，自己搞定测试

6.4 敏捷总结

在迭代开始时，团队审视摆在他们面前的任务，选择他们认为可以在迭代期间完成的那些任务（Plan）。然后团队独立地尽最大努力完成这些任务（Do）。在迭代结束时，团队给利益关系人展示成果（Check），并对开发流程进行调整（Act/Adjust）。

这里有一些实践者的经验教训：

（1）敏捷宣言表明的是一些优先级，不必当作圣旨或者教条来争论。

（2）Scrum Master不是一个官，而是一个没有行政权力的沟通者，就像微软的PM那样。他/她同时还要在团队中做具体的工作。直接把原来的“经理”变成Scrum Master，大多行不通。

（3）一些项目需要很多暗箱操作和政治角力才能搞定，Scrum会把这些矛盾都摆到明处。这有好处，也有风险。

（4）在复杂的项目里，要让一线团队成员做决定。

（5）创业公司的团队其实经常是运行在Scrum 的模式中（只不过大家太忙，没工夫论证自己到底有多么Scrum）。

（6）在Scrum计划阶段的估计不是一个“合同”，领导们不要把它当成一个合同。估计总是不准的。坚持短期的Sprint，这样即使不准的估计也不会有大的损害。

（7）不要和管理层谈“流程”，他们只关心“结果”。

（8）在大型团队、跨地区的团队，或者复杂项目中，Scrum并没有非常完美的答案，Scrum的创始人也承认这一点.