互联网大厂目标管理OKR实践落地与反思
上一篇「 互联网公司目标管理OKR和绩效考核的误区 」介绍了使用 OKR 时要澄清的一些概念，但是实际使用中又如何呢？我们快手也是很大的互联网公司，大家都是年轻人，思维活跃，容易接受新事物，敢尝试，但即便是这样，我们在使用OKR的时候也遇到了很多的困难。下面是我们在使用 OKR 中的一些实践和我的一些反思。
- OKR的目的
从上篇文章中，我们总结了 OKR 到底是什么和使用OKR 的主要作用，我们简单回顾一下。
OKR是主动承接上级战略目标，分解公司的主要战略目标，使公司的战略落地。OKR中列出了我要去做的事儿，需要的结果和数据，并且OKR对全员公开，目的是能够提高部门与部门之间协作的效率，同时鼓励所有人设置比较有挑战的目标，迎接挑战。从上面我们可以看出OKR 的目的是 1）分解和落地公司战略目标 2）推动各部门协作 3）鼓励员工迎接挑战。
- 理想中的 OKR 流程
我们现在使用的是 OKR 流程大概是这样的：
1）每个OKR周期（2或3个月）公司开始设置目标，先从大老板开始，然后层层分解到部门到团队到个人；
2）每个团队的目标要能支撑公司/部门的业务指标，同时考虑到横向团队的诉求，实际用户的需求等，同时要有创新指标，团队建设指标等
3）每一层级都需要和上级领导确认好 OKR，同时开始评估和确认下一级的 OKR
4）每一级的 OKR 进展需要经常性反馈到 OKR 系统
5）每个 OKR 周期结束，要进行这个周期OKR评审和下个周期 OKR 目标的设定。
理想很丰满，现实很骨感。从我们一位网友的留言就能看到一些
太多的情况下，错误把OKR当成KPI考核。 当然更坏的情况是不知道OKR是啥，高层把OKR记到自己的小本本秘而不宣，以为leader之间对OKR就可以了，但是一线作战的同志却完全不知情，这就完全是去价值了。
网友留言
- 实际执行中的情况探讨
愿望总是美好的，但是实际执行就会有一些细节需要考虑。这也就是我总强调的对于团队/负责人要重视目标的达成，考核的时候也要注重这一点。我们不能到处吹一通，拍拍屁股走人，留下华丽的辞藻和不切实际的概念没办法实操，最后也就落到一个只能听听的效果。我们在梳理 OKR 的时候一定要想清楚我们团队的定位、实际情况和未来的发展，有条主线始终在那里。
- 是否每个人都可以看到其他人的OKR？
- 「讲道理」应该是的。据不可靠小道消息，在某些公司每个人是可以看到CEO大老板的OKR的。但是在我们这里不是的，我是看不到我们大老板的OKR的；如果有些人把自己的OKR设置了「可见范围」，你不在这个范围里，那么你也是看不到的。也就是说你只能在你可见范围内进行协作，有个默认的范围。超过这个范围超出你的权限的协作不是不需要了，只是人为阻断了。为什么会出现这种情况呢？我觉得有以下三点原因 1）公司信息保密安全的需要。曾经CEO在开会的同时，外面新闻稿同时就发出来了。如果真的所有人都可以看到其他人的OKR，那么很快CEO和 VP 的OKR也会被发布到网上，发到竞对的手里。2）组织架构不合理，有些部门职能有重叠和交叉。重叠的部门或者团队不愿意公开自己的OKR。3）有些团队设立的OKR和团队定位不匹配。比如一个测试部门非要做一个高大上的dev平台建设。
这从另外一个侧面说明，公司文化氛围、组织架构、人员配置和 OKR 的推行息息相关。
- OKR 各个时间点是否需要协同？
- 「讲道理」是的。OKR周期的每个关键点都需要明确的时间点。
在我需要写OKR的时候，我期望可以看到+1+2两级的OKR，同时我也可以看到有需要协同的横向团队的目标。实际操作起来目前看这个时间点是无法保证的，这是时间点的问题。一些其它团队的OKR内容甚至你可能也无法看到，这是访问权限的问题。我觉得写 OKR 是很好的一个反思业务、梳理目标、展望发展的机会，同时也是和兄弟团队一起推动业务前进的契机，每个团队都应该重视。实际上是有些小伙伴趋于走流程了，没有把OKR 重视起来，这是领导的问题。
确认OKR 需要有明确的时间，评审OKR 也需要确切的时间点。现在的实际情况是总会因为各种各样的原因，评审不能如期完成；下个OKR周期已经走了一段时间了，上个OKR结果还未评审，下个周期OKR 还未确认，团队人员不能闲着，只能按照业务的规划先走着。但这样做真的好么？我个人认为我们每个时间点都要明确，工作节奏也要跟上这些时间点，就像带领团队做产品做项目一样，有目标，有计划，有时间点，有节奏地交付。每错过一个关键时间点，意味着下一阶段时间被压缩，计划的改变，目标的实现效果被打折。
- 横向团队之间支撑的OKR如何完成？
- 我的做法一般是下个OKR周期前一个月就开始和相关团队聊，看看大家有些目标可以共建，哪些需要对方的支撑。对于没有交叉的工作合作得非常不错，但是对于有些权责不清的工作，有的时候仅靠一方的努力很难取得很好的效果，这个时候就需要在双方的OKR 中明确地写上时间、跟进人和完成的定义，以免双方理解有差异。平行团队之间的协同如果有更高层的介入、合作专项跟进那当然更好，如果仅仅是双方合作，很多时候是否完成就取决于双方的收益大小、推进力度以及资源分配。举个例子，当时我们牵头整理团队的wiki，要求每个团队把自己的文档整理好，我这边自己花费2-3天就整理完了，之后的每次双周会都会同步进展，OKR 周期结束一个团队没完成；之前迁移服务也是，同一个团队同样的结果。
- 创新指标和团队建设指标是否必须？
- 虽然没有明确要求，但是每个周期，我都会写一个创新指标，主要是可以让我们在低头做事的同时能想着不要拘泥于眼前的工作，偶尔地抬头看看前方的路，试试做出些不同。而对于团队建设指标设得不是很高，主要还是关注业务指标。我认为公司虽然可以给员工提供一些环境，但是个人成长主要还是靠个人努力。这就涉及之前的一篇文章了[ 互联网公司研发效能专家怎么找？ ]
- OKR评估是否有优良中差的反馈？
- 必须的。OKR的评估，我觉得是亟需要去改进的一环。每次OKR评估时，需要每个团队针对自己的目标完成度进行评定，做得好的方面，待改进的方面，资源投入情况进行自我评定。同时针对下个周期的 OKR 大家都和上级领导确认，大家达成共识。
- OKR既然不是绩效管理，那最终的绩效如何确定？
给我的体会目前还不容易确定。大家可以参考最后的参考文章，我觉得那篇文章说的（业务结果+职位行为+能力素质+道德品质）四方面考察还是很有道理的。道德品质都是要考核的，其他不同的职级有不同的侧重点。比如普通员工更注重职位行为+业务结果，团队负责人兵头将尾，这四个方面都要考核，主要在能力素质+业务结果。
我个人建议正式的OKR设置、跟进、评审放到团队级别就可以了，个人的目标和进展采用周报就可以了，否则对个人和团队工作量都会增加很多。对于个人，大家的职位行为变动很大，很多OKR中的内容两个月的时间方向都变化了，很多调整也并非自己可以把控的。KPI完成了100%，那是完美；OKR 完成 100%，说明目标定低了。国内很多公司一开始让员工把目标定得有挑战要定高些，员工也做了，结果公司拿员工OKR没100%完成来考核这个团队和员工。。。。。这就是耍流氓了。
举个反例，OKR中没有带新人这个目标，但是考核周期说因为你没有带新人所以绩效考核一般是 B。员工看到这样的考核结果就会懵逼了。没有事先说明让我带新人啊，也没有新人让我带啊，怎么绩效就不好了？这就体现出一个OKR的目标O和绩效考核的要求并不一致。因为没有明确的绩效考核指标，所有很多人拿着OKR的目标O，甚至是一些并没有存在的O去考核员工，这也是国内实行OKR不顺利的一个原因。
- 每个周期有多少个目标(OKR中的O)，多少个KR 比较合适？
我建议大的团队一个方向设置一个O，每个O下有3-5个KR。概括总结也是一种能力的体现，如果太抽象，可能看到的人无法 get 到你要做的事情，还需要去和你确认，那么这个效率就下降了。目标太抽象也不利于衡量目标的程度；如果太具体，条目就会很多，看的人可能抓不到重点。KR毕竟有一些超前，如果太稀碎，不适用和废弃的可能性也会增加。
举个反例，一开始我的 OKR 下面的KR列得就比较多。后来我把KR限定的少些，更多更具体的事项通过关键点列在下面，也就是说，我增加了一级，形成了目标-关键结果-关键点三级。
- OKR 执行如何跟进？- OKRP 方法
我看到「Team团队」宁哥通过不断更新OKR 系统反馈进度的，我还是比较钦佩的。我这边除非大的节点，其他都通过周报进行反馈，我管这种方法叫做OKRP（Obejcts，Key Results and Process）。因为OKR 只管目标和结果，不管过程，过程需要在进行中不断更新，但是怎么做又没有好的实践，所以我采用了我创造的OKRP 方法，我自己感觉用得还不错。
每个OKR周期之前，我都要花费很长的时间梳理业务、整理OKR和老板对齐OKR。我的 OKR 分为O，KR和关键点三级，通常5个O（3个业务目标，1个横向支撑，1个创新和团队建设），每个O下3-5个KR，每个KR下面列了一排关键点，所有关键点都是按照优先级从高到低排列，甚至有的关键节点前边还标示了我期望完成的时间节点。
这样一份OKR 整理完毕后，我会从OKR 系统导出一份到共享文档中。然后每周五，我们团队的每个人就把自己的进度更新到这个文档中，下次只把目标- KR-关键节点复制过来更新进度就可以了。这样做有以下好处：
- 1）每个人都可以了解团队的大目标，也可以审视自己做的内容和团队大目标是否一致
- 2）每个人都在为团队做着付出与努力，每个人也都能看到其他人的付出与努力程度和最终的结果
- 3）每个人都能看到整个团队项目的进展，有利于协作和交流
- 4）遇到不适用的或者需要细化的目标，就可以及时修正更新
- 5）随时都可以拿着这份文档和横向团队、和+1+2的老板汇报目前团队的情况和OKR 的进度
我觉得OKR在 OKR 系统中，大家的周报和实际工作汇报在文档中，中间是脱节的，通过我这种OKRP的方法，两者就有机结合到了一起，同时也保证了OKR 的有效性、及时性。期望我的经验能帮到你。
- 最后总结
OKR对于 1）分解和落地公司战略目标 2）推动各部门协作 3）鼓励员工迎接挑战 都有很大的作用。在我利用OKRP对齐目标和收集周报的时候，觉得非常不错，因为这样兼顾了目标、结果和过程，有利于目标的落地。
但是OKR的能使用好也是需要土壤的。失去OKR成活的环境，就容易变形或者难以落地。在我们应用OKR的时候，你也能看出有很多待改进的方面，涉及方方面面。其实做什么不是这样呢？希望我们能够不断优化整个流程和每个环节，从根本上解决这些影响我们使用OKR 的问题，虽然这条路道阻且难，但终行则将至。
