互联网公司目标管理OKR和绩效考核的误区
最近看了一篇关于「谷歌放弃OKR，转向全新的GRAD系统」的文章，我转到了研发效能DevOps的微信群里，结果引起了大家热烈的讨论，正好我们也在使用 OKR，所以也来谈谈我的理解以及我们应用起来的实际情况。
OKR是一种目标管理体系
OKR即objective and key results（目标与关键结果），是一种目标管理体系，通俗理解就是帮助目标更好完成的方法，适用于公司，也适用于个人成长。OKR起源于英特尔公司，后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly（硅谷知名的创业教育公司）等公司使用后，都实现了持续高速地增长。在这里，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。
使用OKR的目的是啥？
OKR是主动承接上级战略目标,分解公司的主要战略目标，使公司的战略落地。OKR中 列出了我要去做的事儿，需要结果,同时也更需要过程，需要数据，并且OKR对全员公开，目的是能够提高部门与部门之间协作的效率，同时鼓励所有人设置比较有挑战的目标，迎接挑战。从上面我们可以看出OKR 的目的是1）分解和落地公司战略目标 2）推动各部门协作 3）鼓励员工迎接挑战。
OKR是否是绩效考核的标准？
OKR是一种目标管理体系，通是帮助目标更好完成的方法。和绩效考核是没有任何关系的。从OKR 的第三个目的[鼓励员工迎接挑战]就可以看出来。在列 OKR 的时候，我们鼓励员工列出最能支撑目标的途径、过程和结果，也就是说通过我们的不断努力和奋斗，拿到这样的 KR，那么我们的目标 O 就可以认为100%完成了。注意这里，作为有良心的员工，我们只谈了公司的目标，以及支撑这些目标最好的结果，但这事需要[我们不断努力和奋斗的]。这个目标要设置成「踮着脚尖」能完成，「站着能完成」的目标只能证明这个目标我们设置的低了。我给自己设置了一个踮着脚尖才能完成的目标，你最后却拿这个考核我？lz....
另外不同角色的员工应该有不同的考核侧重点。
从陈果「KPI、OKR和绩效管理概念的正本清源」这篇文章 中，我们可以看到绩效管理的逻辑是，业务结果是因为职位上的行为决定的，职位上展现了什么行为，是由这个职位上的个人的能力素质和道德品质决定的。不同的绩效被评价人，根据其职位和工作性质，其被管理的“绩效”这个对象，是上述四个绩效因素的一定权重组合。当其设定绩效目标时，既可能有跟本职位相关的业务结果，也要有与本职位相称的行为和素质要求，而价值观评价，虽然比较模糊主观，却是绩效的基础。
所以我们可以看到对于计件制工人，业务结果要占很大的比重；但是对于程序员来说，我们能以代码量能衡量么？肯定不行，否则我们引入个开源的库吧。同样对于团队内的小伙伴的要求和对团队管理者的要求肯定也是不同的，前者更注重职场行为，后者更注重业务结果。
从上到下。OKR的第一个目的是分解和落地公司战略目标，如果公司的战略目标都不能确立，让所有员工感知，那么OKR 只是下级部门或者个人现有工作职责的一个总结再加上一点点的额外想做的事。这样的一个OKR堆叠到最上层的目标 O，能堆叠出一个什么样的公司战略呢？公司暂时活着而已。
总结一下，OKR的主要目的是为了1）分解和落地公司战略目标、2）推动各部门协作 3）鼓励员工迎接挑战，不是为了绩效考核，OKR是一件从上到下的目标管理体系，不是压榨员工加班和忽视员工努力的工具。但是实际使用是什么情况呢？总的感觉是说是一回事做是另外一回事，具体且看下篇文章来介绍。
