决定企业命运的基本逻辑
导读：
有的企业基业长青，企业家受人敬仰，走上事业巅峰；有的企业逐渐衰亡，企业家下场凄凉，甚至堕入深渊。这些企业和企业家的命运截然不同，往往是因为根植于其内心深处的基本逻辑不同。
一、基本逻辑是产品型还是关系型
企业家倚靠的核心能力通常可以归纳为产品与关系，企业大体分为产品导向型和关系导向型。前者重产品、轻关系，专注钻研产品、亲近客户、稳健发展；后者更加注重关系构建，在各种社会关系和政策红利中游刃有余，寻找挣快钱的机会。
在竞争激烈的商业世界中，能够持续发展并长期保持竞争优势的，更多是产品导向的企业家带领的产品型企业。以乔布斯为代表的产品型企业家热爱产品与技术，专业专注。产品型企业通常发展缓慢，多年都可能默默无闻，但几十年后却依然坚挺。盘点中外企业中的百年老店，那些经历了岁月洗礼依然屹立不倒的品牌，都有其独特且卓越的产品为依托。
关系型企业及其老板往往凭借关系起家，投资与业务选择是机会导向，没有主业或很快偏离原定主业，最终往往走向业务多元布局。关系型企业及其老板往往忽视运营、弱化职能管理，并雇佣非专业人员。说到底，关系型企业老板并不热爱某一行业，对产品本身没有太多兴趣，只爱爆发性的赚快钱。
企业家最首要、最基础的问题是先问自己：是否真心喜爱这个行业，是否可以专注一辈子做这个产业，只有回答了这个最基础的问题，遵循最基本的正确逻辑，方才向成功踏出了第一步。
二、聚焦而非无关多元
产品型企业聚焦某个行业的某一业务，而非多元化。业务多元化，特别是无关多元化是企业家的大敌。多元化意味着企业家不得不分身于数个领域，同时与众多行业巨头博弈，挑战之大与胜算之小可想而知。
聚焦几乎是所有卓越企业的共性。很多成功企业都聚焦于极窄领域，专注于少量甚至单一的产品，却无一不是年过百岁的长青企业。做企业实际上并没那么复杂，因为一个伟大产品足以造就一个伟大企业。
需要强调的是，成就产品型企业的不仅仅是单纯的业务聚焦，也包括长期主义的坚持，专注需要漫长的时间来发挥力量，成为各个行业的隐形冠军。
如果把企业聚焦某一产品称作聚焦，还有一种聚焦+的现象，即卓越企业有时甚至只专注于某一产品产出流程中的某一环节，这种更加极致的聚焦称之为聚焦+企业。
三、扎实运营而非追寻机会
奔驰、宝马、奥迪可谓享誉全球的汽车品牌，但实际上汽车行业中也分为零件厂和整车厂，这些知名品牌只是整车厂，它们从全球各地购买零部件组装成整车，自身只掌握少数核心技术。奔驰的强大并不只在于技术，更重要的是其高效的运营能力：在全球范围内调配相关生产要素，以非常高效的方式整合后发往全球并盈利。
1998年，乔布斯邀请库克加入苹果，正是看重他卓绝的运营能力。而库克的确不负众望，入职第一年，凭借魔术般的运营手腕，成功帮助苹果公司扭亏为盈。很多企业技术和工艺都很先进，但存在致命的运营卡脖子问题，甚至是低效运营卡技术进步的脖子。由于内部管理混乱，运营效率低下，科研人员没有工作顺畅感，很难持续作出创新，核心技术突破就没了可能。其破坏力传导到企业的每个子系统，最终影响企业利润，没有利润的企业很难维系。
虽然做汉堡快餐能挣钱，汉堡里面也没什么核心技术，但麦当劳可以将门店布局全球并从中盈利。世上与麦当劳一样，没有核心技术却成功的企业很多，麦当劳们的成功告诉我们：在某些行业，运营足以造就一个伟大的企业，而没有运营能力的企业家绝不可能成功。
四、国际化而非一地多元
关系型企业通常有个典型的共性特征，就是一地多元化，即地域范围局限于某一区域，但经营业务种类繁多且常常彼此并不相关。企业家所拥有的关系，需要精心维护且具有较强的地域局限性。只有耐住寂寞，数十年如一日钻研某一领域，并磨炼出高效运营水平的企业，才有能力将产品与品牌推向世界，在全球竞争中占据一席之地。
国际化不仅是企业自身实力的证明，更意味着更广阔的市场、更可观的利润。当然，国际化并不否认洞察本地客户更深层次的消费需求，把产品不断迭代，更好地满足本地客户需求。
不仅如此，国际化虽然要求企业在更大的舞台上竞争，但意味着更低的风险，而一地化却往往伴随着一地风险。一个地方政策的调整，一场地方的突发事件，一地化企业都可能面临重大的考验。布局全国、布局全球的国际化企业则拥有更强的抗风险能力，即便某一地区的市场有所波动，对于布局全国、布局全球的企业可能不过只是某一分公司的局部暂时得失。
P型企业比C型企业更有能力在国际化舞台上竞争，国际化是P型企业的必然追求。
五、专业团队而非亲友团
不可否认，在创业初期，因企业没有广泛吸引人才的能力，将部分岗位安排给亲朋好友是可以理解的无奈之举。
信任确实很重要，但并不意味着可以避免一切用人风险。对于企业而言，任何一个环节的不专业都可能酿成重大不良后果，大到一个长期战略性投资的失误判断，小到一次采购、一次市场推广等，专业能力低的亲友团会不停地弱化企业，直至将企业推至市场淘汰的境地。
企业间的产品与服务竞争最终无外乎拼性能、拼成本这两件事，在差异化与低成本的竞争优势之下，企业之间实际是在拼管理，即在拼驾驭组织的能力，只有专业的人才有驾驭组织的能力。
六、强调组织而非个人英雄
P型企业意味着重视组织的构建，而非崇尚个人英雄，企业家更关注企业内部的组织管理，在组织构建的理念、内容、方法等方面特别关注三个方面。
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为什么: 组织效能的重要性
产品型型企业的竞争力来自于组织内部，来自于组织效能。
提高组织效能最重要的是抓住四件事：把做企业当成事业做，而不是只有财务追求，甚至是没底线与原则的财务追求；基于企业禀赋与潜力的发展战略，而不是天马行空、机会导向的业务选择；以结果为导向的大运营体系搭建，而不是战略与运营脱节、流程衔接混乱的内部运营管理；吸引、保留、任用一流专业队伍，特别是顶级的管理团队。
关系型企业老板的精力通常忙于外部找资金、找资源、找商业机会、找优惠政策等，然后把找来的一切扔到一个效能低下的组织中，结果是入不敷出，疲于奔命，一事无成。
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做什么：组织构建只需考虑人才和组织
人才：留住优秀，淘汰落后。P型企业靠优秀人才发展，致力于挖掘、培养、保留优秀人才。遗憾的是，很多企业不在乎人才流失，不知道这是企业做不大、做不强的重要原因。优秀员工流失了，企业就不可能做大做强。
组织：发现瓶颈、打通堵点。与人才可以盘点分级一样，组织内部各种机制或制度也可在评估后划分成ABCD四个等级，D类就是组织内问题点或风险点所在，是组织内的堵点。组织是由许多相互关联的单元构成的有机整体，只有各单元高效沟通、流程顺畅运转，才能保障组织的健康发展。因此，提升组织效能，意味着必须及时发现组织内的瓶颈，打通堵点，保障组织机体健康运转。
为了构建组织、提升组织效能，很多企业都会采用考核或盘点的方式识别人才，但对组织堵点的排查却没有得到应有的重视。有时企业家发现组织运转缓慢，意识到组织内可能有堵点出现，却很难发现问题具体在哪儿。
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怎么做：基于组织调研的组织发展
多数企业家虽然隐约感受到企业中有问题人与问题点，但不知道，或者不能准确知道这些堵点在哪儿。发现堵点最有效的工具就是组织调研，通过专业的组织调研对组织进行诊断，识别出组织中的问题人与问题点，问题被诊断出来就几乎解决了一半。
总体而言，如果想要企业基业长青，必须向P型企业寻求答案：专注产品、高度聚焦、精细运营、广纳贤才、构建组织。
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