读书笔记之《思考的艺术》
如果看完这本书就要把它烧掉，而只能在脑力里留下一句总结的话，那么应该是：“只有通过科学的方法，大量地训练逻辑思考能力并且运用它，才能在这个快速变化的时代中立于不败之地”。
开篇分享：
1、时代已经大大不同，世界变化的速度太快，老一套的道理许多都不再适用。学会一套结论后就能反复套用的时代已经过去，我们必须学会动态的、发展的思维方式来应对这个每天都不一样的时代
2、这是一个思考力差距化的时代，十倍的思考力可能带来千倍的收入差距，要想富，多动脑！
3、懒于求知的人没有生存空间，故步自封的人终将被时代淘汰
本书分7个章节
chapter 1:转换思路
什么才是真正的思考？为什么要思考？为什么很多人自以为在思考其实不是
chapter 2:逻辑打动人心
学会了正确的逻辑思考方法以后，如何运用和说服别人证明你的结论是正确的
chapter 3:洞悉本质的过程
如何从现象中抽丝剥茧找出问题的本质，从而有针对性地运用思考的方法
chapter 4:非线性思维的建议
显示中很多问题是开放性的，没有固定答案甚至没有答案，针对这种问题应该如何去思考
chapter 5:让构想大量涌现
平时多做白日梦，思考起来如有神
chapter 6:解读五年后的商机
掌握了整套思考方法时，自己去寻找问题来思考，形成预知未来的能力
chapter 7:开拓者的思维
有了上述能力后，果断向旧世界发起挑战，去寻找看不见的新大陆
chapter 1:转换思路
1、学会归零
作者大前研一，先是麦肯锡的明星员工，再是日本著名的管理学家和经济评论家，也是经管类畅销书作家，作者分享了他的成长经历
大学读的是石油化工专业，听说石油即将开采完毕，果断自学核能，后来考入东京工业大学原子核工学系的研究所，然后又去麻省理工进修核能，毕业后回到日本从事核能炉心设计，但是由于种种原因，日本放弃了这方面的研发；
当大前研一意识到“要日本人制造自己的原子炉”是无法实现时，作者又一次归零，他认为如果发现自己的假设是错误的，就应该重新假设，再次触发就行了，然后就进入了咨询公司麦肯锡。
2、科学的思考
作者认为自己转型成功，完全得益于之前对于思考方式的训练。
书中给了一个案例，说他在进入麻省理工博士班后，发现以往的博士学位考试太简单，于是就跳级报名，题目是一道非常科幻的计算题，在所有考生之中只有他一个人算对了答案，但却落榜了；老师给出的原因是：”你的数字是对的，但是对于思考的过程却没有明确的说明，这对于一个工程师是很危险的“，于是作者大彻大悟，不厌其烦地训练思维并进行实际的实验，两年后是班里第一个毕业的学生。
在这种情况下，分数其实是来自于你思考的过程以及你如何把它只是出来。真的是各凭本事。
3、思考的三大误区
大前研一认为，他在麻省理工学习到的这种在头脑中组织思路的方法，其实是一种逻辑思维能力，他认为这种思维能力是大多数人所不具备的，原因是有几大误区：
误区1：“思考”不等于“一时的想法”
也就是说思考是有套路的 有流程的，而不是什么“灵机一动”。灵感这种东西是靠不住的，有时有，有时无。比如设计师在决定一个网站的配色方案的时候，不是说拿着取色器乱选一气，然后说“我觉着这个颜色好像不错”，这种设计师是很不专业的。正确的流程应该是：先思考这个网站的主要愿景和功能，然后弄清楚它的主要用户群体是怎样的一群人，这群人可能喜欢什么风格。如果是食品类的网站可能就需要突出干净和新鲜，如果大部分用户是女性，可能就需要多用一些比较柔和的颜色。在指定了这些基本的筛选要素之后，再有针对性的去选择和谐好看的颜色组合，这样选出的方案就有意义得多
误区2:容易把“假设”和”结论“混为一谈
比如，作为经营管理顾问，在分析某些现象后，可能会得出类似这样的结论：某个行业处于衰退中，成长速度明显趋缓，应该减少投资。整个逻辑推演看似很流畅，但是如果前提“某个行业处于衰退”不成立，后面的推演都没有意义。这个前提在没有被证明之前，其实就是“一个假设”。现象经过推断，可以提出假设，假设经过证明以后才能导出结论。为了向客户证明这个假设是正确的，就必须着手手机数据并且分析论证才行
误区3：搞不清楚“现象”和“原因”的区别
在许多案例中，真正的原因是只有一个，其他都是这个原因导致的现象；有时候原因导致的现象，又会引发新一层的现象，这种时候就看我们能不能追本溯源找到本质的原因了。
比如，我们发现某个公司业绩不佳，针对这个问题我们发现公司的销售人员工作时士气低落，突然间，我们就觉得找到了业绩不佳的原因，然互就办各种团队建设活动。。。。，但是如果根本的问题是产品是个垃圾，办团建有用吗？士气低落很可能知识现象而已，士气低落的原因是经过努力仍然没有卖出产品。而产品卖不出去，原因可能是产品本身的设计有问题，这才是本质的原因，其他都是原因导致的现象而已。只有抓到了问题的本质，才能釜底抽薪。
4、证明你的假设
如何才能找到问题的本质并且去证明呢？
作者给出了他的方法：实地访谈法。
通过分析，提出假设，为了证明假设，一定要跑到最前线，去接触实际的人员，甚至跑遍全国，和这些一线人员在一起工作，这么做，可以让问题暴漏无疑，无所遁形
面对问题，有时候只要对搜集的资料做些分析就能隐约看到结论了，但即使如此，在有十足的把握导出正确的结论之前，还是必须到现场实证一番。
作者还提出，没有解决方案的结论都是耍流氓，有了结论之后，还要提出解决方案。提出方案之后，你需要说服决策者使用你的方案，这时候，刚才提出的实地考察得出的证据就变得非常有说服力。
作者认为，解决问题的根本就是逻辑思考力，一般我们常说的先见之明、直觉都是从逻辑思考中产生的。不论是国家、企业还是个人，都有需要解决的问题；在思考解决方案时，所及思考力是大家都需要的能力，做过数据分析，进行过实地访谈，也做过有计划的实验，不断循环这个过程直到确认结果无误，然后提出有针对性的解决方案，这就是科学的解决问题的过程。
最后，这种思考力是需要不断训练的，就像”武士不上战场仍要练剑“一样。大前研一给出了他独特的训练法方法：每天上下班的通勤时间，随便找一个可能很无聊的问题进行思考，比如”如果地铁车门上的广告公司让我帮他提升业绩，我该怎么做“，每天一个题目，脑子就会越来越驾轻就熟。
chaptor2 逻辑打动人心
这一章主要讲一个问题：光会想是没有用的，你还得说服别人信你。
大前研一基于经营管理顾问的身份，提出了一些方法让企业的总裁采纳他所提出的方案。这一点发散开来讲，对于普通人也是有必要的。
许多时候你需要让你周围的人认同并且采纳你的说法，那么怎么做呢？
总结来说，就是得你讲的有道理、有条理、有逻辑、有证据。其中最核心的就是“有逻辑做背书的思路”。作者认为，只要所提出的建议拥有完整且让人信服的逻辑结构，就具有说服力。
所谓说服力就是能够充分考虑对手的心理状态的逻辑思维能力。而组织一个符合逻辑结构的思维方法，就是提建议时的技巧。
作者在书中反复强调了‘逻辑’的重要性。他还指出，其实处理任何事情都少不了逻辑思维，所以就算不需要对客户做简报和提案的人，也要磨练自己逻辑呈现结构化的能力
作者也给出了一套让对方采纳自己的方案的方法论：
1、必须和对方明确要解决的问题或者说要做到的目标，并且强调后续的一切讨论围绕这个目标。
要么是“我想提高市场占有率”，要么是“我想改善获利空间”等等，如果对方说他什么都想要，一般可以直接回绝，不要和这种人浪费时间
2、给出建议时，一个建议就够了
如果给出多个建议，只会让对方犹豫不决。一句“总裁，请做这一项”，经营者就很容易动心了。尤其你提到，你搜集了大量的资料、做了无数的分析、进行过许多的实地访谈，才得到了一个不容置疑的结论，这一对方就更容易采纳你的建议了。所以，
只需要提炼出一个最核心的建议，这就是上一章提到的“发掘问题的本质”。
提出建议时，还需要注意以下细节：
2.1比如，当建议时有效地，却违背大家的利益，这时候对方是很难有心思去完整地执行的。为了看到成果，我们绝不能忽略人的情绪问题。
2.2另外，在实际进行提案时，要注意结构清楚，用简洁的语言做简洁的分析，每部分做一个结论，然后应用所积累的多个小结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再依此结论提出，有证据做支撑 的建议。
2.3在一开始，就要提到自己的整体结论，并且明示自己做了多少证据搜集工作，以免对方先入为主地觉着你在胡扯
2.4几个打动人心的要点：
首先，讲道理时顺序很重要，不能以“自己想说的顺序”，而是以“对方理解的顺序”来说；
其次，不可仅凭现象做判断。前文讲过，现象不等于原因，而是由原因导致的，我们在找原因时不能懒，如果你能抽丝剥茧的跟对方分析层层现象底下最本质的原因，说服力一定会骤然提升
第三点是，必须要把演示文稿熟记于心，不要动不动就照着ppt念，这样会显得没有说服力。作者给出了两种训练演讲熟练度的方法：①不看稿子，用5分钟的时间把内容全部说一遍 ②随机抽调中间的一页稿子，看能够连贯的说完
