研发高阶能力之「技术规划」
本文目标读者：工作三年以上、困惑于写不好规划/晋升材料/绩效自评、期望有所改进却又不得要领的一线研发
为什么规划是高阶能力
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明确 什么是正确的事（what、why），前置于 如何正确的做（how）。真有能力明确，就可以不用亲自做
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识别和定义正确的问题，比解决问题更难
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权力/权威/影响力，首先建立在 比别人都更正确
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规划强依赖的 事理逻辑，长于 数理逻辑 的程序员好多学不会、或没机会学、或不愿学，因而具有稀缺性
- 数理逻辑：这个题如何做？辅助线怎么连？用归纳法还是反证法？设谁为 x？.......
- 事理逻辑：为什么会有这个题？这个题为什么这么设计？做了有何收益？不做有何后果？哪部分可解？哪部分不可解？哪部分不值得解？哪部分不需要解？如何取舍？能不能直接抄答案？应该谁来做最合适？他有没有能力/意愿做？如何驱动？成绩怎么考核？......
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上级、下级的年终业绩，相当一部分来自规划。业务没规划，研发就没活干，研发没规划，晋升就没材料
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基于对业务和行业的趋势判断，制定中/长/短期技术规划，确保企业的技术投入（投什么、投多少、怎么投、投哪里、以什么样的节奏投）可以帮助业务获得长/中/短期的竞争优势，这是业务的 技术合伙人 的核心职能
为什么多数研发写不好规划
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写不好规划，跟写不好晋升材料/绩效自评，是一回事，晋升和自评其实就是规划 + 结果
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规划依赖的「事理逻辑」与日常干活依赖的「数理逻辑」是两种不同的思维领域，论证“什么是正确的事、为什么正确”，跟思考“如何正确的做”，几乎就是两个平行世界。多数研发长期浸泡在「数理逻辑」中，「事理逻辑」的训练量是不够的，当一件事变成明确的需求时，业务/产品/技术 leader 们已经做完了事理逻辑层面的论证，多数研发不会再主动思考这件事“怎么来的、为什么做、决策过程是什么”，而是直接进入“如何实现”的环节 —— 我个人具体如何执行，因而放弃了「事理逻辑」的训练
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脱离具体的 how 的层面，在更前置、更高抽象度的层面思考，是有难度的。一是因为老板们长期工作的抽象层面，对于长期浸泡在实施细节里干活的人而言往往比较陌生，如果不主动，就没时间或没机会接触；二是因为具体练法基本都是程序员不习惯甚至反感的一类事：写周报有意识写出能让上级直接复用的内容、写会议纪要、写总结/自评、写规划、写 OKR、写立项文档、晋升答辩、推动说服他人做事、开会、汇报、对人给出评价、组织管理协同...做完这些最好还得有高人指点，或者有更优样本对照
什么是规划
类比定义：近似于创业用的 商业计划书，是用来向老板要资源的，是要 销售 出去让老板 买单 的，甚至可以说，规划就是 谋求多方共赢的生意
严肃定义：基于 本质问题 的 整体性 思考，给出 长期性 的 发展愿景。这些是规划与计划的区别所在
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本质问题：沿着更高抽象度的方向上溯思考，对 问题本身再追问，就有可能触达本质问题。比如问“某公司长期发展前景如何”，如果一直追问到“企业为什么会存在”，就是非常本质的问题了（TK 也举过一个例子：“苹果为什么是红色的” -> “红色为什么是红色的”）。
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整体性：【时间维度】看到历史、现状和未来，了解前因后果、来龙去脉；【空间维度】对内看清业务全景、系统框架、上下游关系，对外看到所有可对标的对象
- 反例：从过往有限经历中积攒孤立的、零散的、局部的、单点的问题。比如发现某个技术模块需要优化，这个事本身可能是对的，但不看整体，就不知道这件事的优先级（也许有更重要的事被忽略），也不知道这件事和业务发展阶段是否匹配（也许是该做，但不是现在做），更不知道这件事该不该你做（也许更应该推动别人做，而不是自己做）
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长期性：规划的作用是提供灯塔指引照亮前路，咱们国家的规划一次做五年，公司内业务部门的技术规划一般一次做一年。实操层面讲，在确定性领域的早期或初级阶段，或者在需要长期探索的模糊领域，给出一年规划相对容易，越往后越难
- 反例：追赶对标对象的现状
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发展愿景：要描绘业务在期中/期末的局面会有怎样的正向变化，要讲做成什么、做到什么，这才是 卖点，不要讲要执行哪些动作、完成哪些任务，你应该 给老板一份菜单（告诉老板有哪些菜，好不好吃，贵不贵），而不是菜谱（告诉老板我怎么做菜，用哪些食材，加哪些调料）
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反例：把规划写成计划、todo 列表、需求集合、任务汇总、技术方案、技术科普
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反例：从团队已有能力或 个人 发展愿景出发，定义还能做什么、还想做什么
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反例：脱离业务 从技术应用、技术成长、技术新鲜感角度找问题
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在 how 层面想清楚当然没问题，但规划材料的重点在于 论述项目成立的逻辑，写作上要避免陷入 how，要学会 向上抽象1～2层，有鲜明而凝炼的观点（重度汇总），有经过抽象和量化的事实（轻度汇总），只列举起必要支撑作用的事实明细并且最好折叠起来，不要讲技术方案和执行动作层面的内容
规划的基本原则
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利益导向。功利的讲，要有冲劲，心志上应谋求做大收益，事关你和你的上级/下级的年底绩效（老板总是希望规划能 involve 更多人）。要知道老板想要什么，因为老板想要的，才是你的业绩。老板想要的是能解决实际问题，脱离业务/公司利益的技术规划，老板一定不会买单
- 前端核心利益：性能、体验、质量、效率...
- 后端核心利益：可用性/稳定性、质量、效率...
- 业务核心利益：增长、留存、转化、降本增效...
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预期明确。规划写完后要让老板形成稳定预期：一共干哪几个 项目（项目是公司事务运作的基本单元）、分别解决什么问题、需要投入多少资源、能获得什么效果/收益？“明确”的标准是不用亲自下场做任何事，也能大体预见每件事会被什么人、以什么方式、用多长时间、完成到何种程度。简单说就是必须 能落地。要是一堆资源投下去，最后不能落地，意味着给公司造成巨大投资损失，要理解老板对此风险的高度警惕心理，预期不明一定会喷你
- 反例：规划依赖合作方支持，却事先未与合作方沟通，或者依赖的外部方案调研不充分，让老板感觉是纸上谈兵，心里没谱
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重点突出。伤其十指不如断其一指，一刀见血胜过四面开花，看全不等于面面俱到，没重点一定会被喷。通常最理想的结构是在一条主线上提炼 3 个有份量的核心问题
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用户导向。要有产品思维，规划写给谁看的？如何让“用户”低成本理解到位？
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了解 reviewer 的知识背景。对于没有技术背景的老板，肯定不会去 review 技术内容，只会去 review 事理逻辑，你就得换个写法，不要用技术语言
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化繁为简，降低理解成本。1、尽量不要发明新概念，尽量用通用词汇。凡是需要通过 额外解释 才能让人理解到位的语句，都要优化。2、写作上追求短句，忌讳没有 信息量 的词句，偏细节的支撑性内容可以折叠起来。3、大道至简，真正体现能力的是简化而不是复杂化
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逻辑结构追求 金字塔 + MECE。因为理解成本低、传达信息效率高、能体现是否想全、符合老板审美、方便老板 review。换位思考下，老板们长期在“不确定”领域里寻找确定性，金字塔和 MECE 就可以提供确定性，所以深得老板青睐
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结论先行。先抛观点再解释，先拍结论再论过程。要换位理解啊，时间管理对于老板而言是个重大命题，因为时间永远不够用，所以老板通常都是没耐心的
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用图表说话。一图胜千言，图片传递信息的效率更高，可以传递文字难以传递的信息
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意图清晰。每一处信息都要有意图，你写的每一个标点符号都应该表示你想让老板知道点什么，老板大多非常善于解读和翻译你的意图！为什么这里要添加这个内容、为什么要做这个分类、为什么要画这个方块、为什么这个方块要涂色、为什么这里要连一根线、为什么这根线要这么连......没有意图，就不要写，否则只会让老板不知所云、徒增困惑
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逻辑关系一致。问题与策略、策略与目标、目标与结果指标的关系得一致
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反例：做一件事是为了提效，但结果指标里却提到“提升点击率/PV/UV”（目标与结果指标的关系不一致）
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反例：做 Serverless 的一个成果是缩短了发布时长，可缩短发布时长为什么要靠 Serverless？（策略与目标的关系不一致）
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严肃专业。假定这份规划要拿去融资一个亿！必须体现专业性，错字、口语化表达、逻辑不严密，都是硬伤
规划的核心内容
业务背景
- 写背景，主要是因为 reviewer 不一定了解你所在的业务和你从事的方向（例如架构师），所以得讲清楚业务是做什么的（解决的核心问题、负责的核心指标）、团队的职责与使命是什么
问题识别
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判断问题 真伪 和 重要性 的基本方法：1、多问 so what？2、不解决有什么 影响/后果/风险？3、此问题 是否影响老板决策要不要买单？
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如果一件事需要 2~n 个人干半年到一年，那么对应要解决的问题 scope 一定不能太小。问题太小说明理解太浅、标准太低、没追求，问题大没关系，但要看能不能完成，否则会给人过高的预期
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对于某个框架或系统，盘问题的一种基本方法是确定 目标架构与现状的 diff，既体现对现状的不满（差距），又展现了彼岸的面貌
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问题的难点：规划里讲难点，主要是客观识别问题的性质（高度模糊？协同复杂度高？实现复杂度高？达标标准严苛？...）和阻碍目的达成的风险/卡点/阻力，一方面体现为什么这个问题过往一直没有被很好解决，另一方面也有预期管理的隐含意义（因为难，所以需要人、需要时间）。和晋升材料里讲难点有一定区别，晋升材料是要突出个人🐮逼，讲难点是要体现出“我能搞好而别人搞不好”
- 难点案例：解决方案可能对相关利益方造成的影响，如何采取相应策略及措施，使得各利益方能接受建议方案
问题及其挑战，就是 STAR 原则中，ST 部分要讲的东西
定策略
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策略不是技术方案，更不是动作步骤，而是对多条路径该走哪条不该走哪条的方向性判断，比如技术选型就是一种策略，讲为什么用这个方案做
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策略与战略的区别：战略是宏观层面的大方向决策，比如“北伐”、“下沉”、“互联网+”都是战略，策略是讲如何落实战略，是中观层面的东西，而一线同学每天具体做的方案、干的活儿属于微观层面的东西。抽象到什么份儿上才算做策略，这个度的把握确实是有一定难度的
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策略案例：农村包围城市，武装夺取政权（对应的 how 层面的实施方案：建立 xx 根据地）
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策略案例：先富带动后富（对应的 how 层面的实施方案：建立 xx 经济特区）
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策略案例：高频业务带动低频业务
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策略案例：大力出奇迹
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策略案例（红军抗战）：
- 战略：全民族抗战（不是单个政府抗战，更不是妥协求和）
- 目标：钳制敌人大部，消灭敌人一部，发展壮大红军
- 策略：独立自主的游击运动战（不是阵地战、正规战，指挥决策独立于国民党，独立不等于决裂），分散以发动群众，集中以消灭敌人，打得赢就打，打不赢就走
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不要讲过于具体的、细节的 how 层面的事，老板没那个时间精力关注，也不需要关注，因为对老板而言，只要 方向 正确，剩下的无非是投多少资源的事
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如果你要做的事（how）是对的，那么背后一定对应着一个正确的逻辑，来证明 how 是对的，老板 review 规划，就想看这个逻辑，基本不 care 你的 how。这个逻辑一定比 how 更前置、更本质、更抽象
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问题正确 + 策略可行，事情的 确定性 就有了，就可以 立项 了，如果还能定义出可衡量的目标，事情就可以外包出去让别人干了
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策略要和问题对应上，避免问题写一套（单纯盘问题），策略写另一套（为了把要做的事情套进去）
定目标
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明确要达成什么样的结果，既管理所有人的预期，也管理所有人的产出。目标是“脱产阶段”完成分析推演后的最终输出，是“生产阶段”的最初输入
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怎么判断目标是高是低？关键是 建立 benchmark
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明确天花板/终局。知道什么是最好、什么是可能范围的极限。5000m 跑 18 分钟是快是慢？看看世界纪录就知道了
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横向对标。问题难度、目标难度、水平高低，通常没有大量背景知识是很不容易感知的，要想办法明确，对标就是一种有效方法，一方面校准目标、论证目标合理性，避免自己闭门造车，另一方面可建立准确的体感和预期。不对标，就是缺少技术视野的表现（评委说你技术视野还需扩宽，其实就是说你没对标）
- 对标内容：问题对标、能力对标、思路/策略对标、效果对标、方案对标
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好目标的标准：SMART
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Specific 具体：对上具体，从目标管理的角度考虑，“就用这么多资源、就干这么多事、能成”；对下具体，从派发任务的角度考虑，确保理解的一致性，避免被曲解，导致执行偏差、反复确认、推倒重来。不具体就证明没想清楚，一定会被质疑和挑战
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Measurable 可衡量：没有指标，就没有管理，可量化胜于具体的行动计划，因为方便老板 check 结果，因而老板更愿意买单（换位思考啊，“能 check”对于任何老板都是刚需）。对于难以准确量化或者根本无法拿到真实结果的场景，有一个模糊的、预估的、有一定合理逻辑支撑的指标，也好过没指标。不要为了量化而量化，本质在于 效果要能说得清
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Attainable 可达成：判断是否可达成的一种方法是 拆解，可参考亚马逊 可控输入指标。
从管理角度，可考虑把目标设置稍微高一些（取其上而得其中） -
Relevant 相关的：紧扣更上一级的目标
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Time-bound 截止时间：目标是一个决策，走到哪里、走多远，不能走一辈子。如果一件交给别人做的事，既可以衡量，也有 Deadline，那么管理的可预期性就非常强了
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好目标案例：年度高等级故障减半
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目标与「目的」的区别：目的一般已经内涵在提出的问题里了，「目的」的近义词是动机、意图、愿景、初心、使命、欲望、痛点、需要，而目标是说要达成的具体状态/结果，以“APP 跨端重构项目”为例：
- 目的：提高动态化发布能力，缩短发版周期；提升双端复用，降低开发成本（从目的可以看出问题/痛点：新功能发布慢、开发成本高）
- 目标：截至 xx 时间点，页面覆盖率、发布覆盖率、需求覆盖率分别达到 xx%、xx%、xx%
实施路径
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为什么要讲实施路径：建立“可落地”的稳定预期，尤其是长期项目，罗马不是一天建成的，老板希望看到阶段性的重点
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实施路径和实施步骤的区别：实施路径是指到各个阶段要达成什么效果/状态，可进行阶段性的 check，而实施步骤是对动作的拆解，二者的抽象度不再一个层次上。例如“消除绝对贫困”、“人均 GDP 达到中等发达国家水平”就是里程碑，而下面这些都是实施步骤：
- 实施路径的写法参考：
| 方向/模块 | 项目 | Q1 | Q2 | Q3 | Q4 |
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| xx | 项目 A | 里程碑 1 | 里程碑 2 | 里程碑 3 | 里程碑 4 |
- 反例：把实施路径写成排期，几月几号评审、几月几号提测、几月几号上线...
协同资源及风险
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要办成规划的事，所需的能力和资源（人、钱、物）不一定都是“我”或“我的团队”已经具备的，由于外部依赖通常不直接可控，这就构成了项目落地的风险。你自己搞不定、控制不了的事，就要伸手向组织索要支持，哪些事依赖老板去推动，你得告诉他，并说清楚必要性（讲清上下游协同关系，以及如果没有相关支持，后果是什么）
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涉及跨部门协同的场景通常比较复杂，比如需要你驱动别的部门干活，得预判能不能驱动？对于直接驱动的人，他有没有能力和意愿？如果是通过驱动 a 来驱动 b，那么 a 有没有能力（说话对 b 好不好使）和意愿（有没有动力去推）？此命题以后另写一篇文章聊聊
