我哪些年未发布的文字
据悉，博客园要陷入困境。所以决定花点时间把之前保存的文字一起发出来，因为都是段落，所以也就没什么逻辑可言了，仅仅是组合。
很多年之间，我一直不怎么明白，一些大博主的文字，怎么就~那么涩会难懂，怎么就~那么多涩会的名词，让人看都看不下去。
直到我看了杨毅老师的一篇球评，我才豁然开朗。
原来写文章写的好的那些人，都希望自己做的内容可以挣钱，但一个人的专业领域是有限的；做内容总有做完的时候。
这个时候，自己已经出名了，那然后赚钱又要继续下去，也就是要继续写下去；因此，就难免要写到自己不擅长的领域。
然后，我们就看到了那些似是而非的文章；工工整整的文字，写着全是狗屁不通的逻辑。
他们只写不用，能看懂的人才是鬼。
一个不会写业务模块的程序员，即便知识面再广，也是个烂程序员，至少在二三线城市是这样的，为什么？因为他不能干活呀。
程序员不是科研人员，只是普通的脑力劳动者。如果你觉得自己很高贵，那么你五一劳动节别放假呀！
其实把业务模块写好，并不是件容易的事，这里涉及到对业务的理解，对社会的认知，最起码，入行后，还需要三年到五年的磨练。
框架这个东西，它没有那么了不起，就算是好框架，也一样。
一旦过了框架的开发期，那么框架就是个被使用的工具，几乎不需要再继续编写了，说白了，就是个一次性消费。
一个框架的时效性，也就是几人/月，在这期间，架构师无比重要，过了这段时间，架构师作用就小了。
至于需求分析，业务掌控这事，任何一个业务熟练的资深开发都可以干。
所以，我们做框架的人应该都向java架构师学习，能开端口传输数据，就绝不用线程，所谓积跬步以至千里，这样一来，框架的复杂度就自然而然的提高了，架构师的重要性和时效性也就增加了。
一个新人努力学习，三到五年也许可以进入框架组编写框架，甚至可以独立编写一个项目框架，但绝不可能成为架构师。
因为架构师一定是要做业务分析，而业务分析的好坏，更多来自于经验——社会经验。
一个潜心攻技术的三年的开发，不可能会比天天和客户一起上班下班，一起进行业务操作的实施更了解业务。
所以，当项目没有架构师时，很多公司宁可提拔实施做项目经理，然后随手搭一个三层的框架，就进行业务开发，因为业务比技术重要多了。
我想，任何一个有经验的架构师都经历过被质疑。
比如团队中有人不能理解你的框架时，你就会被质疑；这种事儿是无法避免的，因为能理解你的框架，那才是少有的事，因为，毕竟，你不可能找一个架构师团队搞开发。
当面对这种事情，最好的处理方法是抓一个技术团队中技术好的成员，先给他讲明白，因为给他讲明白的概率比较大。
给他讲明白后，他就自然而然的成为了你在开发团队中的内线了。然后关于框架的许多细节问题，就可以由他去讲，他一般情况也是愿意去讲的，而且不管讲的对错，这个结果都是对架构运行有着正面的，积极的意义。
似乎，我们把人才和人物混淆了。
人才的价值是被招揽，并被榨干其才能。人物才是那个被尊重，被高看一眼的人。
人才要物尽其用，不能浪费。人物则要放对位置。
面对人才，尽量不要使其颜面扫地，给他保留一丝尊严。
面对人物，则要尽量平起平坐。
换言之，人才要让他多加班，人物要让他多贡献。
公司喜欢招聘那些向社会低头的人群——受限人群。
因为他们的生活依赖于工资。这样的人好管理，不容易出现刺头。并且会很卖力。
但也不能太贫穷，事实上，贫穷会让人变的不太正常。太过贫穷的人，问题会很多。
当然，太富裕的人，问题就更多了。
所以，公司问你的家庭情况，其实，主要是考察你的贫穷程度。
曾几何时，年轻的我曾认为，那些总监、部长的工作内容，简直就是扯淡，他们每天做的判断都和决策都是在闹笑话，那个岗位是个无关能力，是个人类就能干的岗位。
然而，现在的我才明白，伺候金主、老板的本事，真的不是随随便便一个人都有的，那是需要个人履历和常年的社会经验结合后，才能锻炼出来的能力。
因为，如果你不能在金主、老板的心里确立良好的形象，那么，你将得不到任何权利，而没有权利，就想把项目盘活，那简直就是痴人说梦，而且，就算你走了狗屎运，盘活了项目，那功劳也是不会算你头上的。
工作中有资源吗？答案是：有的。但工作中的资源都是隐藏起来的，倒不是不能明说，而是找到不到很好的文字来明说。
但没有资源的特点却很好总结。比如：
不给你时间资源学习，就让你干活。
不给你权利资源管理，就让你干活。
不给你金钱资源让你购买时间和权利资源，就让你干活。
学习资源是最低级的资源，普通人都能享受，只是享受的资源效率不太一样，比如，一个人刚毕业，就给你200万年薪，直接去了你的后顾之忧，然后再找资深高手领路，那你的学习资源就是顶级学习资源，你比其他人高出几个级别，甚至可以媲美一些拥有金钱资源的人了。
作为普通人，我们能做的就是挤时间，加倍付出，用最低效率的时间学习法来提高技术水平。
什么是不得志，说白了，就是没资源给你。
俗话说：钱给多了，不是人才也变成了人才！
为什么国内的公司总是996 而外企不是呢？
我们换一个角度来看待这件事。
当一个公司已经成为外企，即，他的规模已经是很可以了，不然，也不会成为跨国公司嘛。
当一个公司成为跨国的外企，那么，通常的情况下，公司的业务目标是明确的。也就是说，研发的目标是明确的，不但目标是明确的，细节也是相对清晰的，所以开发人员可以在8小时内完成任务，而公司也获得了很高效的结果。
但是，国内的公司，几乎都是项目目标不明确的。为什么？因为公司在想办法挣钱啊，公司每天都在想啊，想啊，想啊。这目标怎么会明确呢。
举个例子，公司提出一个项目，要做个医药或物流或政府或金融等等的方向的平台。
然后呢？大领导都想的很明确，这个东西做起来肯定挣钱，有市场。
可到实施时，大领导什么也不会，全靠手下人来搞，于是业务提需求，产品想方向，测试搞用户体验，研发按着方案开发，研发觉得，你们三方已定的需求，我按着做就没事了。但事实是，你做出来的东西如果市场不认，就是研发没做好。
为什么？因为人家提的需求是会发光的星星，但落实到纸面上，就是个五角星，你做个五角星，客户不认，业务，产品，测试都不会承认你是按原始需求做的。他们会说，会发光的星星是隐藏在业务方案中的隐藏需求，谁也无法把需求写那么详细，是你理解不到位。
所以一个成功的产品，一定是运气特别好，做个五角星，市场也认可了，或者这个研发把业务，产品，测试的活都干了。
不过，后者一定是把研发累成狗，需要他不停的加班，调整产品方向，即不停的改代码逻辑。这也就是为什么国内的企业要996的真正原因了。很简单，要挣钱。
然而，成功的果实却是4家一人一份，并不是研发独大。
以我的经验，在一个结构完整的公司，是没有任何机会做技术经理的。
说白了，你根本没有上升空间和机会，除非你肯在那家公司干个十年八年，或者公司出现动荡，大批裁员或者资金紧张工资开不出来人员主动流失。
问题是，你一定不能成为流失的那一部分，这风险太大了，不可行。
还有，如果你真干个十年八年基础岗位，那你的学习资源得多差，你只是做了别人的学习资源，而且一做十年。
还有一种，公司扩张新业务，出新项目，但这个情况基本上跟资源紧张一样，都是在碰。
决定一个技术经理能干多久的是产品的成败。
决定产品成败的是市场，所以决定技术经理能力的是他的市场能力。
做业务和市场的为什么不拓展市场呢？
因为他们不会呀，99%的业务都是功能说明书而已啊。
做项目的经理是幸福的，他们的需求更明确，在跟有型的客户打交道。
做项目的经理是不幸的，他们除了受老板欺负，还受业务欺负,毕竟项目中,拉项目那个业务才是老板心中的核心。
做产品的经理是在跟无形的客户搞需求。
做产品的经理一定要下市场 多下市场。
不论做什么经理，一定要记住：
不要搞效率，搞框架，搞管理。
一定要多下市场，尽量做双线研发。
一个明线做业务们异想天开的需求，一个做你亲自调研的需求。
做出一个客户核心需求，比做100个业务提出的需求都管用。
当然坐而论道是不可避免的，不过只要你有一个成果，就有等于有了基地了，敌人炮火再猛烈你也可以具险而守，不是嘛。
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