三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军
大家从各个开发语言的优缺点和适用领域,一直讨论到设计模式、框架、重构、单元测试,乃至敏捷编程,最后都讨论到了软件开发过程管理,甚至都谈到了盈利模式和中国软件的悲哀。
最后不了了之,都觉得改善中国内地现在的软件生产状况不可能。
为什么呢?
我重新把这几天大家的讨论留言翻了一遍,发现大家的软件团队都存在着这样一种普遍现象
1大部分人所在的公司,开发人员仅3-5人,多的在10人。别看就这几条枪,还从售前支持,软件开发,测试、打包发布、文档编写、实施安装、培训、技术支持都做。
这还不算什么,而且几乎是一个人负责一个产品或一个项目,一个人从头跟到尾,而且负责多个客户的维护工作。
这还不算什么,而且随时老板会找来八竿子打不着的新活,要的还挺紧,突然要开发,打乱了所有的计划,最后都懒的按计划行事,每天撞钟,老板有事就吩咐,没事就上网,还不让听歌,当然更不让打游戏。甚至还不让看技术书籍,呵斥不干工作。只能上网装作在工作。
2老板和员工互相斗智斗勇,在年终奖、报销、出差、平时福利上啊,都明争暗斗。老板卡的紧,员工就在项目和产品上下药,还不知道是谁占了谁便宜,谁给谁打了工。
3员工一边在刻苦钻研各种开发工具,阅读源代码,学习做DEMO例子,阅读UML、设计模式、单元测试、敏捷编程等等,一边却懒的修改现在公司的产品,有问题就打补丁,客户不嚷嚷就懒的修改,代码不优化,界面不友好,架构没架构,代码不封装
但是,在讨论中,我时时都强烈感觉到,大家是想把产品开发好,把开发过程管理的井井有条,但是都心有余而力不足。阅读了N多软件工程的书籍,从重型方法到轻型方法都阅读了,但都无法把现在的开发状态一点点扭转好。
许多人想闹革命,把现在这些产品和团队都砸塌,然后重新来过,但这只是梦想,说说而已。只能希冀下一次跳槽,能找到一个好的公司,把自己平生所学全部发挥出来,但这好像也只是梦想,因为交流了一下,大家彼此的境况基本相同。
一些极端主义者自己开了公司,才发现不持家不知道油盐贵,现在自己和手下变成了老板和员工的关系,走了过去的老路。
更有一些极端主义者辞职,自己做软件,最后由于生活拮据或做做发现这个软件没什么意义,就丢弃了自己的梦想,随便找一家公司开始沉默撞钟。
一些聪明的家伙,有的入了外企,有的进了大的网游公司,有的进了外包公司,有的进了大网站公司,都是讲究大规模开发的公司,希望能找到一条中国式团队开发产品保证之路作为小软件公司,我们真的无能为力了么?我们真的成为炮灰了么?
但是,中国软件行业大部分都是这样的公司。从每年的CSDN的程序员调查都可以看到,中国软件公司大部分都保持在这种开发团队规模,开发人员大部分都在毕业1-3年。
我们是在等待时间让人变得成熟么?我们是在等待时间让人变得技术综合实力增强么?
依笔者看,作为中国软件群体最大的小软件公司,需要的不是UML/RUP/CMM这些重型方法,不是前几年大家关注的小组开发方法,也不是敏捷编程这样的结对方法,我们都无法有这样的资源实现这样的方法。
但是,想想,星星之火可以燎原。红军能从爬雪山过草地起家,最后解放全中国。我们就没有方法?
那我们就需要想,就我们目前能拥有的权力和资源,我们如何一点点改进。我们需要的是从游击队到兄弟连,从兄弟连到正规军的方法。我们现在还处于游击队,一个队长领了一帮游兵散勇,有的人甚至没有枪还背着大刀,有的人还没杀过鬼子。
首先,要把我们自己变成兄弟连。
我常常观看国际著名的CS战队的比赛录像,他们配合的多好啊。如果他们都单兵作战,那么早就死翘翘了。这和咱们的软件开发多么相像。我们多么神往这种默契的配合,打的多么流畅。我们要的就是这个。他们也不几个人么。
那让我们来分析分析吧。
我们想好好专职的开发软件,但我们的时间都被实施安装、培训、技术支持占去了。为什么我们要做这些?是因为我们软件没有操作说明,其他部门人都不会用。而且我们也没有培训机制,其他部门人更不会用。而且我们的软件不稳定,其他部门人都拒绝实施。由于我们软件不稳定,老出问题,出了问题其他部门人也帮不上忙,只能我们自己去做技术支持。
从以上来看,主要矛盾就是在:操作说明、培训机制、稳定性。如何保证这三点。而且从以上来分析,稳定性是最重要的。不稳定,你即使有操作说明和培训机制,其他部门人都躲着实施,谁想去客户那里尴尬丢脸挨骂呀。所以,其他部门人会找各种理由向老板告开发部的状,以躲避实施,说软件太烂,根本无法拿出去。这也就是开发部往往和其他部门关系都不好,开发人员老抱怨自己就闷头辛苦开发解决问题,没有人说好,却被奸人陷害。天长日久,积怨颇深。其实说起来,根源还在开发部自己这里。
如何保证稳定性?
大家第一想到的就是招测试人员。当然,一些公司的老板是拒绝养测试人员的。另外,如果你只想到招测试人员,其他方法不配合测试人员,即使有了测试人员,软件稳定性仍然不会有提高。所以,有一些工作,是不管有没有测试人员,都必须是我们开发人员要做的:
每个人的技术水平都参次不齐的,每个人对自己代码的负责认真性也都是不一样的,所以要想提高稳定性,必须专门从队伍中找一个人,他作为公共代码开发员。每个产品或项目的修改需求,必须首先经过他的思考,能做成公共代码,能封装成函数,就他来做。其他的程序员只管调用函数,实现客户UI操作和辅助功能。这个公共代码开发员必须具备以下能力:
A参与过几个主要项目的开发、实施、支持。这样,他对客户需求有综合的把握。如果队伍中没有这样的人,只有开发经理一个人有这样的经理,那么接到客户需求,分析客户需求,分解析辨是公共代码员来做还是其他开发人员来做。
B公共代码开发员具有负责认真的工作态度,代码细心严谨考虑周详异常保护做的到位内存创建释放有头有尾,代码优美,代码可阅读,代码重构,代码性能和稳定都高
C公共代码开发人员的技术能力高,知道封装成什么样的函数接口,在灵活性,以后的修改变化性上最好
应该说,找一个技术能力好的,工作认真负责的人,应该是不难找到的。而且专门做这件事,不让他参与各种杂事,他是应该能干好这件事的,而且会越做越好,这就是术有专攻。
刚才还讲到一件事,那就是开发经理要熟悉客户需求,而且是深刻理解客户需求。
客户需求,客户需求。这个让开发部最头疼的字眼。每当想起客户需求,就想起了以下这些话:
1 程序员说:这是你们家个性的需求,太邪门,我们不做。客户说:不做我们找你们老板去,我们是花钱买了你们的产品的。
2 客户说:我不会用鼠标,你给我做一个语音输入吧。我们还想要一个类似QQ的东西供我们内部沟通,你们给我们做一个吧。程序员:我晕。
3 程序员说:等你们内部斗争完,你们协调完了,我再调研需求。
似乎,我们在需求上无能为力,我们永远在追赶客户的需求,满足他们的现状,把N多家的客户需求都加进软件中,只要能实现的,我们尽量咬牙实现了。
最后,我们发现,我们的软件无比复杂,谁也不会用了,连开发部门都不会用了,谁也不知道这个需求当时为什么是这样的。因为无比复杂,所以实施、培训、技术支持都成了问题,稳定性更成了问题。代码互相交叉,根本无法理清有多少交叉影响点。维护的程序员都快崩溃了,天天在祈求,千万别接到客户电话,千万别接到客户电话。
这个问题终归是问题,而且是软件开发最大的问题。虽然我们也动用了这样的技巧:
1 客户业务部门不能随便提需求。必须集中汇总到客户IT部门,由客户IT部门汇总过滤完,再集中报给软件公司
2 客户IT部门的需求,必须客户方负责IT项目的老板签字才能生效,才能报给软件公司
3 不能随时报,每3个月集中报一次
4 不能口头报(即使在现场实施支持也不行),不能电话报,只能MAIL或传真来报
5 必须按我们规定的格式报,要严格写清楚需要实现的功能的界面,输入数据或输出数据,输入输出数据的格式要求,谁操作,多长时间操作一次。
6 软件上线后只能免费修改3次。以后再有需求,就必须另签合同另收费,否则不予修改。
经过这么几招,客户也疲了。需求是不提了,开发部欢呼雀跃。但我们真的做好了么?难道客户真的满意了么?客户为什么要用我们的软件?难道仅仅是为了把他们现在手工做的,然后转到计算机去做。让计算机的查询统计计算速度代替人工?
客户为什么要提这样的需求?客户要根本解决什么问题?这些问题谁来想,谁来想解决办法?
OH,My God!我们无能为力,因为我们是技术人员,我们不懂业务。
那这个问题谁来解决?
程序员苦笑了:没有人解决,也没有人能解决。客户就要,你不做他就要给老板打电话。
噢,那就让程序员的噩梦继续吧。谁也救不了你,能救你的只有你自己。
要救我们自己,必须我们自己走出我们自己。谁让我们就处在这样的处境呢?我们都想过的好,只能我们自己救我们自己。
那我们就鼓足勇气,走出来,从我们的设计模式、OO、软件工程、虚拟接口、反射、持久化、框架中走出来。开发经理来承担起客户行业研究来:
1 客户行业这个群体有多大?大中小规模各有多少家,各分布在什么省?我们面对的最佳客户是什么规模什么信息化程度的?我们的次佳客户是什么规模什么信息化程度的?
2 我们的上层竞争对手、本层的竞争对手、下层竞争对手目前的产品怎么样?他们各自的优点是什么?他们各自的缺点是什么?我们应该突出的优点是什么?我们的缺点是什么?
3 客户行业的过去5年,现在2年,未来3年的发展历史和趋势是什么?他们面临哪些挑战和机遇?
4 我们现在所做的典型客户,他们的组织结构,人员规模,每个岗位每日业务流程、每个岗位每日每周每月每季每年的异常处理业务流程,每个岗位每日每周每月季每年的输入表格,每个岗位每日每周每月季每年的常用数据查询,每个岗位每日每周每月季每年的统计报表
5 针对以上的了解,客户面对未来挑战和机遇,未来应该如何变更他们的岗位和职责和流程,尽量流程少,效率高,运转快?
其实,开发经理就相当于业务架构师(因为我们还是游击队,不可能有专职的业务架构师),公共代码开发员就相当于技术架构师。
柳传志说的非常好:搭班子,定战略,带队伍。你班子不行,上什么需求管理软件、版本管理软件、项目进度管理软件、自动测试、自动集成软件,都是无法落地执行的。
有了夯实的业务+技术,功能实用、功能符合客户操作、功能稳定。这是软件最基本的要求,就都能满足了。这时候再招测试人员,就能把质量再夯实了。
而且,测试人员由于熟知产品,他们还能做技术支持呢,这样可以有更多的开发人员来专职开发,开发的专业性就能越来越提高了。
好的产品,还需要有好的文档和培训,否则其他部门还是不会接开发部的产品的。
那就招一个文案人员,写帮助说明,制作操作视频,制作学习版数据库,参与辅助测试(这个很重要,否则文案人员不熟知产品,无法写出有质量的文案)。有了这些文案的基础,最熟悉产品的非开发人员就有了两个岗位:测试兼技术支持,那么文案就兼起培训工作(由于他自己写文案自己用自己的文案做培训,在培训中会有各种提问,会更加增进他对文案和产品的理解,能写出更好的文案。而且他不是开发人员,他能站在使用者的角度上来写来讲,而且他属于开发部门,他会给产品开发带来更多更好的产品易用性建议)。
好了,开发部的四套马车终于起来了,这就是我要讲的开发模式:从游击队转变为兄弟连,从软件作坊走向
记住:业务架构、技术架构、测试兼技术支持、文案兼培训,四套马车。
我们一直用它,效果很好,搭建团队容易,循序渐进不革命。
有了这么好的团队,就能比过去产出更好的软件,软件的质量,软件的进度,软件的竞争力就都上来了,再上各种管理软件:如项目管理软件、版本管理软件、BUG管理软件、自动测试软件,就水到渠成了。
其他部门也愿意接软件了,软件的实施和培训和技术支持都被其他部门接过去了。开发部门也终于专职专业起来了,整个公司都很协调了,部门间也不互相陷害抱怨了。公司发展速度蹭蹭的。
老板看着形式这么好,也不抠门了。奖金福利随之而来。老板看着公司产品销售这么好,也不用再为公司生存发愁了,不用随处找单子养活了,给开发部门更带来了专业理顺的计划发展。老板也开始重视研发部门了,研发部门在公司的地位高多了,给与研发部门的资源和支持也更多了。