按需生产 ,我们准备好了吗?

21 世纪的制造企业需要面临按时交货的巨大压力。能够提供优质的客户服务通常意味着能够提供多种产品选择、能够接受最后一分钟的修改，并且能够对 “ 按单生产 ” 和 “ 按需定制 ” 产品的订单提供快速响应。同时，大多数制造企业按照 “ 精益生产 ” 的原则避免因大量存货而引起的费用 (Womack 和 Jones) 。在如此压力之下，高效的制造战略不仅成为必须，它甚至成了企业能否继续生存的关键。按需生产 , 使精益制造凸显柔性，和 IT 技术紧密结合，支持拉式物流系统；支持整个供应链的看板系统；电子动态看板或补给信号；通过自动发信功能实现供应链需求响应；供应链的高级计划与排程；及 与 ERP, 互联网 , 其它商务系统集成。使得供应链透明化 , 更加敏捷 。

下图是 AMRResearch 的精益自动化的图示：

此 图反映了在精益环境下，计算机系统可以巨大的提高它的价值和效率，反映更加敏捷和柔性。 在今天的高度信息化世界， IT 正在改变精益制造的柔性，如果说上个世纪的精益生产更多的追求零库存的话，那么，今天为了在残酷的竞争中生存和发展，对制造过程进行彻底变革的追求，柔性 制造已成了精益制造最核心的内容。

按需生产驱动敏捷制造

　　迈克尔。波特于 1985 年提出了三个基本战略：成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。
两个主宰地位的战略：成本领先战略和产品差异化战略引出了供应链领域的精益战略和敏捷战略。
精益战略的重点是降低运作成本，而敏捷战略的重点是快速反应能力和客户化的能力。在现实中，两种战略之间却没有明显的区别。精益战略是通过供给与需求的协 调一致，来彻底消除对存货的依赖。敏捷战略是通过需求透明化，按需求而动，来消除供应链的非增值活动。
在这不确定的时代，为了满足越来越不确定的需求 , 我们如何在削减库存的前提之下 , 快速的反应 , 使企业更加柔性敏捷 . 我们怎样来消除对库存的依赖？我们怎样来消除对预测的依赖？如果说零库存是精益战略追求的目标，那么，按需生产就是敏捷战略的的理想。我们不能说按订单生 产是掩耳盗铃，就像零库存是我们追求的完美目标一样。
我们需主动的来管理需求的不稳定，通过 IT 可以使供应链透明化 , 可以挖掘出需求的概率 , 我们必须设计出可以快速应对市场变化的拉式柔性系统，通过 IE 工业工程技术使工厂重新布局，甚至整个供应链的重构，来融合精益和敏捷的哲学，达到世界级的按需生产的最高境界。

按需生产的四个挑战

确实，按需生产模式存在着几大风险：外部客户需求波动较大 ; 内部制造系统的生产周期较长 , 缺乏柔性。所以我们必须面对四个挑战：了解真正的需求；放弃基于“推式”系统的思路，打破批量经济 EOQ 的束缚；实现精益拉式生产系统；重新设计供应链信息化系统。

1 、了解真正的需求

( 1 )解决需求放大

　　利用现代信息技术，共享需求数据，减少供应链层 , 需求时间同步化 , 培训人员的供应链系统的管理思想。

( 2 )解决需求波动

　　按需生产的实际风险是订单的短期波动。解决办法是我们主动管理需求，分割和平滑需求。 比如丰田公司为了在均衡生产的前提下按需生产，设计了在允许范围下的按需修改的柔性均衡系统。

2 、放弃基于“推式”系统的思路，打破批量经济 EOQ 的束缚

企业需要有新的思路，应该以客户的服务水平和总成本为主要经营绩效标准，必须对过量生产进行抵制。需要培育按需生产的企业文化。在组织架构上，实现扁平 化管理，在制造运作上，实现一个流单元生产方式。对冲压或油漆等批量驱动型的工序加强准备时间的研究，增加需求的透明性，分析需求变化规律，实现模块化设 计与制造，降低小批量多品种所带来的成本。

3 、实现精益拉式生产系统

　　对工厂重新布局，设计具有流动拉式节拍的单元制造系统和互动的供应商联盟，最小化制造提前期，以适应快速响应客户需求。如：

(1) 单元细胞生产方式。灵活多变，象细胞一样，可以复制，移动。

(2) 一个流的节拍生产方式。象溪流一样，有节奏持续流向市场的海洋，大大减少了中间库存，和移动时间。

(3) 柔性设备的利用。用计算机数控设备（加工中心），或柔性生产线。

(4) 固定线和变动线。根据产品需求的变动情况下，用传统的设备作为固定线，来满足稳定的需求。用柔性设备或细胞生产方式来满足变动的需求。

4 、重新设计供应链信息化系统

传统的主生产计划和物料需求计划的方式 , 已佷难适应按需生产环境 , 很多企业正在转向按需生产环境 . 按需生产的最大的挑战是模拟计算 CTP 可以承诺的交货期和准时交货。不仅需要订单需求直接进入计划排程的物料和能力系统，还要和供应商互动供应信息。企业可以通过使用 APS 技术 ，来模拟交货的有效性。实践中，每一个企业的优化订单交货系统的方案各不相同。企业应该自己结合自身的发展战略来选择定义适合自己的优化方案。

按需生产的流程如下 :

(1) 承诺：现在我能为客户合理地承诺做到哪些事情？同时可以考虑物料和能力。

(2) 高级计划：客户今后的需求有可能是什么？什么样的计划能满足客户将来需求？即使生产中断我们仍然可以正常工作吗？如何调整和保证我的承诺并达到目标？在计划中作出的更改如何影响每个订单？

(3) 确认下达生产订单：近期需要下达哪些订单？

(4) 顺序排程：如何实现数量 / 日期承诺和的运营目标？在瓶颈上最优化的加工顺序是什么？我们需要对类似的加工需求进行成批加工吗？

(5) 精益执行：在单元生产线上，动态看板的执行。且分析今天需要完成哪些生产订单？应使用哪些资源？

　　为了按需生产，企业不仅需要重新设计订货和供应系统，而且，应该重新设计企业的指导思想。事实证明，思维方式的转变甚至比使用新的 IT 系统更有价值。

　　当然 , 在实践中我们可以先消除臃肿，再实现灵动；我们也可以重新设计我们的供应链信息系统，在 ERP 系统嵌入 APS 和 L ean 的技术 , 从而支持企业转向精益和敏捷 , 把客户和供应商建立连接 , 即降低了成本，同时提高了客户的反应能力．
我们企业的管理者在确定企业供应链发展战略重心时，就是要在精益战略和敏捷战略这两个世界级战略中，取得平衡发展。但是，需要注意的是引入精益生产战略貌 似简单，实际上是一项巨大的工程 ，是对商业组织运作的方式进行改变，当精益运作拓展到敏捷供应链的按需生产时，使得物料最终客户的需求所拉动快速客户反应时，将会给企业带来巨大利益，但 是，实施所需要的投入和精力也是巨大的。
传统的 “ 瘦身 ” 计划已不能适应现在复杂多变的世界，企业必须具备强壮的躯体，敏捷的神经，学习型的大脑。精益生产的模式也必须经的起突变的危机的考验。要用系统思考的方式来平衡速度，效率成本和风险三者的关系。
管理大师彼得。德鲁克说过，信息技术迫使你更有逻辑性地组织流程。毫无疑问，在制造业，在理论和体系方面发生了和 20 世纪 20 年代的产业革命相媲美的根本性的变化，不仅仅是生产计算机化和自动化，主要还是生产系统化。在过去，提高生产力的方法是专业化。而今，我们设计，分配制造 流程，与其说是使制造系统最大化，不如说是使它们最优化。新的制造系统必须将柔性植入系统中。