备战IT咨询服务
把咨询服务做成一项直接带来收益的业务，集成商需要脱胎换骨的转变，这也是集成商进入新经济领域的唯一通路。
有人问：何为道？答曰：天地为道。又问：何为佛？ 答曰：佛在心中。 不明白的问明白的，这就是“咨询”吧。
占国内IT企业相当数量的系统集成商，以前一直在做这样的工作。每进行一个新项目，SI必须与客户充分沟通，然后根据自己的经验提出方案，这就是一个咨询服务的过程。但为何到现在，我们要强调咨询业务，最主要还在于价值体现的层面上，以前那些咨询都是免费的，作为销售硬件设备的手段和铺垫，那时硬件利润可以COVER咨询的成本。
现在不一样了，并非所有的IT项目都与硬件相关，咨询独特的价值必须突显出来。而以前免费的服务现在不可能让客户付费，提高咨询服务自身的层次，更深层次的介入用户的业务与管理，是咨询价值实现的有效方法。
除了联想这 样的硬件厂商，绝大多数系统集成商、ISV以前都靠服务谋生，今天所谓的“向服务的转型”，实际上是价值实现方法的转型。以前所有服务，无论是采购、集 成、开发、维护等，都通过软硬件销售实现利润，现在项目中纯服务的比例越来越高，而硬件销售生成利润的比例越来越低，要求每项服务都收取相应的费用。对集 成商来说，所有服务业务都必须重新包装，重新定价，重新考虑收费的方式和标准，这才是系统集成商向服务转型最主要的内容。
把咨询服务做成一项直接带来收益的业务，集成商需要脱胎换骨的转变，这也是集成商进入新经济领域的唯一通路。
业务策略 分久必合
对集成商来说，咨询被分成两部分，一是管理咨询，二是IT咨询，后者是集成商的主业，后者集成也一直在涉足，只是内容并不系统，也未全面涉及用户的业务。然而，从价值及回报率来看，咨询服务也有三六九等，集成商或者说所有的IT企业都希望逐步进入高价值领域，适当介入管理咨询，并将管理咨询与IT咨询结合起来，比如ERP实施等，算是上策。
IBM是个老生常谈的例子，IBM的IT咨询很有优势，但仍耗资巨大地去收购普华永道的咨询部门，其苦心可见一斑。两方合并之后，IGS会走得更远，全面涉足管理咨询领域。
信息系统不仅关系到企业核心业务的正常运转，而且逐渐渗透到企业的管理层面、战略层面。如果只做IT咨询，而不涉及管理咨询， 很难了解用户业务下一步发展的脉络，IT咨询以及后续的相关服务，包括外包服务、方案设计、实施、培训等，很难有的放矢。而围绕企业用户的IT服务，也有 “一站式购齐”的发展趋势，服务业务开发一个新客户很难，而客户在不同阶段需要的具体服务也不同，未来一个成功的IT服务商，能力应该是多方面的，管理咨询也是其中一项。
反过来，一些传统的管理咨询公司，正在寻求更多地介入IT咨询，原因类似。某一项战略或者提升管理水平的建议，如果不借助IT手段，很难“落地生根”，传统管理咨询公司希望改变“以一个报告了事”的作法。目前，管理咨询公司在IT领域涉足极深，名列五大的凯捷安永甚至与CA公司合作，为用户提供纯IT的信息安全解决方案。
当然，加入IT咨询大幅增加了传统咨询公司的收入，因为至今为止，针对大型企业的IT咨询及实施服务还是暴利。一些业内人士认为：近几年埃森哲业绩剧增全拜IT咨询所赐，有些咨询公司的IT项目占了总收入的50%左右。
市场策略 大道朝天
如何进入咨询服务市场？咨询服务很虚，要让用户认可，招牌很重要，联想收购汉普是最干脆利索的方式，但是国内能有几个联想？然而，不要让困难挡住创意，不少SI以独特的思路开拓咨询业务。
泰利特模式 梅绍祖教授是BPR方面的专家，他认为企业在选择管理软件之前，应先进行流程重组。泰利特是家中等规模的系统集成商，正在逐步调整业务，希望成为3S （Service，Software，Solution）企业。服务业务中当然也包括咨询。泰利特将与梅教授合作，面向其它客户提供BPR（业务流程重 组）咨询服务。因为咨询圈中有一种“精英氛围”，专家普遍受到尊敬和认可。
在调整过程中，梅绍祖首先充当了泰利特的咨询顾问，重新梳理泰利特的业务流 程。泰利特的组织架构以业务来划分，有销售部、市场部、开发部等。各业务部门纵深管理，很少横向交流。这样的部门结构还是“以产品为中心”时代的特色，梅 绍祖和泰利特希望重新建立组织结构，以适应“以用户为中心”的运作模式。
可以看出，泰利特请咨询专家来咨询的过程，也是学习咨询技巧提升能力的一种方式。此后，泰利特会与梅绍祖紧密合作，开拓BPR等相关管理咨询服务。
11月底泰利特完成了第一期BPR，对于咨询的效果，泰利特一方坦承：目前还看不出来；但是泰利特自己的咨询业务倒是有了突破性的进展。近日，泰利特与京能热电签署协议，泰利特将为后者提供人力资源管理的咨询，以及基本Oracle E-Business Suite平台的人力资源管理解决方案的实施。据说，近期泰利特将与京能热电全面合作，提供完整的管理咨询及ERP实施。
神州数码模式
今年早些时候神州数码与台湾鼎新合作，推出联合品牌的ERP产品，围绕管理软件的实施，神州数码开展了自己的咨询业务。除了合资的产品之外，神州数码也是SAP的合作伙伴，神州数码副总裁刘岳晖本人就是SAP中国用户协会的会长。
神州数码的目标提供综合咨询服务，言下之意是从管理到IT咨询一锅端。一些中大型项目，咨询服务是单独列出来的。小型项目咨询服务隐含在方案选型的过程中，正如最近神州数码与沐泽电脑的合作，沐泽不可能花数十万专门进行管理咨询，签约之前双方的沟通就是一种咨询服务。
换成一家第三方服务企业，就不可能如此操作。神州数码作为ERP厂商可以从产品销售中获利，第三方公司必须以实实在在的服务赚钱。从咨询业务角度考虑，作为ERP厂商有更多的机会体验咨询服务，获取相关经验，因而推出ERP产品也是介入咨询业务的一条“捷径”。
神州数码可能不是为提升咨询服务的能力才与鼎新合资，但客观的效果是神州数码拥有了一支专业咨询队伍；结合鼎新与自身的经验，神州数码找到了一套经过市场考验的咨询方法论－e-Effect和e-Through。
长天模式
在与TCS（Tata Consultancy Services）合作之前，长天有过咨询服务的经历，但是与长天的集成、开发业务相比，数量“很少很少”，有两个案例最为CTO杨淮津津乐道，一是大连 建设银行的信息安全咨询，二是江苏农行全省大集中项目，长天帮助其设计大集中的模式和IT架构。
尝到咨询服务甜头的长天也体会到了咨询服务的艰难，“你想让用户掏钱，就必须 让用户觉得你所做的事对他是有价值的，这对集成商的要求更高，只要你做的略低于用户的预期，他就不会买账。”而且杨淮还发现：用户只把层次较低的咨询交给 集成商，而将层次较高的咨询交给知名公司。
长天希望与更为成功的同行合作打破这个瓶颈，长天国际化资 本背景使其具备了相关资源。于是，长天找到了TCS－印度一家知名的第三方服务商，“他们的业务几乎与长天的完全相同”，但是TCS的客户都来自于欧美， 从咨询到提供行业解决方案，开发、运营维护外包，TCS都做得有条不紊，长天认为他们的能力比自己强，与之结成战略联盟，希望学到更多服务经验。
目前长天已经把与优势公司结盟作为自己的战略，仅就咨询服务而言，长天还会与一些专业咨询公司合作，比如网络安全策略咨询等等。
在咨询服务市场上，速度比规模更重要。快速切入市场占领一席之地，是所有集成
商面临的挑战。以上三个例子代表了进入市场的三种模式，泰利特强调与人才的直接结合，合作需要缘份，能人也许很多，但真能合作得好的并不多见。推出自有产
品，借产品传递咨询服务的方法，说实在的，不是每个公司都学得来。长天的做法很实用，但如果不擅于学习，结果可能是帮别人打开了市场，而自己一无所获。每
种选择各有利弊，说到底咨询最看重的是“人”，所谓的捷径不过以最快手段找到或培养人才而已。而且，蛮勇未必奏效，以巧制胜，四两拨千斤，才是通天大道。
客户策略外脑与外嘴
“咨询服务有两种，一种是企业不知如何去做，希望借助外脑找到不同寻常的思路。另一种是企业已知道自己该怎么做，但不方便自己来说，想借第三方之口说出自己的想法，于是就找到咨询公司；姑且称这种方式为“外嘴”吧。
前几年，不少集成商试探过ERP咨询与实施，据说不少是失败的，甚至自己也被缠在项目中，这很可能不明白“外脑与外嘴”辩证关系赞成的。记得若干年前，南天信息的业务主管曾经慨叹，“轻易不要帮助用户实施ERP，会沦为（用户）政治斗争的工具。”如果侥幸站在强者一方还好，若不明所以的站在弱势一方，那么咨询肯定是失败的，而且咨询服务商还得充当替罪羊，收不回部分款项几成定局，而且品牌口碑等无形资产也损失巨大。
那么在现实中，外脑与外嘴的比例是多少？各方都是凭经验估计。专业的管理咨询公司北大纵横管理咨询顾问何操碰到的更多是借用外嘴的情况，而且他认为：不管是何种情况，客户至少模模糊糊地知道要做什么。以神州数码副总裁刘岳晖的经验来看，外脑和外嘴的比例是7∶5，其中有一部分是重叠的客户，即两者都需要。
由此可见，借助外嘴的情况相当普遍，国外一些知名管理咨询公司，以麦肯锡为代表，极力回避客户的内部矛盾，并以之为咨询服务的行为准则。说起来很容易理解，但有多少公司能做到？咨询服务本来就以人与人的直接对话为主，每个咨询服务都要有深入的访谈，如此一来很难回避客户内部的矛盾。
从传统管理咨询公司到IT服务商两方的经验来看：站在企业整体利益的角度，提出真正能为企业所用的解决方案，是最好的处理方法。毕竟每个企业都要发展，只要方案适用，自然会被企业内部各方接受。
但以上是理想的状态，咨询服务的价值在于梳理企业的管理思路，却不能越俎代庖，替企业的管理者实施变革。一份咨询报告受太多因素交互影响，也有多种评价标准，谁能判断出哪个方案对企业最有利？
因而有些企业更向前了一步，就是选择具有明确的核心管理人物的企业，“咨询服务是锦上添花，不是雪中送炭”，越是管理优秀的企业越容易接受咨询服务，咨询及其后的方案实施也更容易成功。
集成商在开展咨询服务的时候，客户多来源于回头客，可选择的范围并不大，在这个时候更要注意客户选择，咨询服务治不了病，最多算是剂补药，如果是体弱多病的客户，还是躲得远一点好。
运营策略 有法可依
一本叫《麦肯锡方法》的书在国内很受欢迎，有人认为这本书对咨询服务的规划与管理相当有益。咨询是要教给用户一套方法，之前，咨询公司本身必须有一套完整的方法论，以保证能有效控制流程，以及得到相对正确的结论。
咨询的方法论、内部知识库管理、人力资源机制构成了咨询服务商的核心竞争力，这三个方面的差距就是咨询公司水平的差别所在。国内企业，尤其是集成商都承认在这方面与大公司的差距。
方法论包括对咨询流程的描述、每个环节的具体操作方法、收集的数据信息的处理及分析方法等，以及相关的质量控制、流程控制等等。目前集成商尝试着进行咨询服务，找到适用的方法论是关键。
坊间的书籍会提供一些有用的信息，先请师傅来给自己咨询一番，也是方法之一。还有，借用6Sigma等质量管理方法，找到适合自己的咨询方法论。
成功的咨询企业都有独特的方法论，比如IBM全球服务部的“Blue Method”，HP专业与支持服务集团咨询与集成事业部的BITA方法，国内不少咨询公司建立属于自己的方法论。当然，借鉴其它公司的方法论也不失为一种捷径。“好的方法论总是相同的，如果已经被证实是可行了，为什么不拿过来？”
神州数码有过ERP实 施失败的教训，而且由于媒体的炒作已成为业界的话柄。这可能也是神州数码努力归纳适合自己的咨询方法论的原因吧。咨询商不是保险公司，谁也不能保证每个项 目都成功，咨询成功也没有统一的标准，适当的方法论让用户看到你在工作，某种程度确保他们认可你的结论，而获得用户的认可，就是咨询服务商最大的成功。
有人批评说：方法论正使咨询服务走向庸俗化，“统一的模板，统一的流程图，把数据拿过来往里一填，拿出的方案都差不多，一点儿个性也没有。”
但实际上，业务运转良好的咨询公司，对内量产，对外定制；内部依靠成熟的方法论，利用通用的模板，完整的知识库体系和有效内部学习机制，使咨询前期的工作批处理；再针对客户的个性，定制咨询报告或解决方案。咨询服务本身是高利业务，但是获得一个新客户很不容易，方法论的作用就是保障质量同时降低成本。
定价策略 端住架子
转型成服务商的各类传统IT企业，面临的最主要问题是服务业务的价值实现。服 务有多种的定价方式，最简单的如人天制，是按照咨询服务商的成本和行业利润比例定价；复杂的有价值定制法：服务商带给用户多大的收益事先可计算，服务成功 之后，用户从获利中按一定比例分给服务商。还有按客户的预算定价、风险分担模式定价等等（关于服务定价方法及策略，本刊会有专门的文章论述）。
所有这些定价方法，几乎都可以用于咨询服务，而国内咨询服务商，不管出身如 何，无一例外地采用“外企半价法”，即：实际价格标准是国外咨询公司的一半。 许多咨询服务商将这种现象理解为国内企业主动降低咨询服务的门槛，“我们的价格是洋公司的一半，但我们服务的质量并不比他们差。”
咨询商不约而同地表达了类似看法。不过不要忘了，在咨询服务领域，低价并不能 完全被看成是优势，因为咨询服务很难一眼看出价值，用户会想：“价格高但还有人买，说明水平高”，尤其大型企业，宁愿花高价请大公司，就是这个道理。这有 点类似购买艺术品，如果价格太低，肯定会被认为是赝品。
应该说自从“麦肯锡兵败实达”和“麦肯锡误导上海轮胎橡胶有限公司”两个案例被大炒特炒之后，国外咨询公司的权威性及其天价都受到置疑。这对国内咨询公司是件好事，随着时间的推移，咨询的价格与价值之间会形成一个被普遍接受的比例。
其实国外咨询服务商面对国内市场有时也很郁闷，IGS大中华区副总经理金其年认为：人天制定价方法让IBM没有任何优势可言，可以想象IBM正在考虑定价方法的创新，使其价格水平能被更多国内用户接受。 未来的形势是国外公司的价格会降下来，国内一些咨询服务商创出自己的品牌后，可以提高价码，以后价格的区别由声誉和质量决定，而不是内外有别。
不过，现实中已有些不和谐的声音，咨询服务中的价格战悄然打响，集成商很可能 是最早的受害者，因为SI的咨询品牌太差了。不过，还是要想清楚这个道理：卖咨询就象卖明清家俱，顾客看着觉得好，也承认其价值不菲，但还是要砍价，如果 卖的人扛住了，该买得还是会掏腰包，不想买的人降得再低也不买。
咨询服务商为争客户自贬身价是主要原因，客户盲目的招标也促成价格战。不少业 内同行认为公开招标并不适合选择咨询服务商，因为咨询商的好坏不可能通过一两次沟通显现出来，把众多咨询商摆在一起，不比价格还能比什么？“咨询有时靠的 是一种缘份，”更有人认为签合同之前，“就应该和用户之间建立基本的信任关系。”以往的成功案例和口碑才是最可靠的判断依据。有些咨询服务商干脆表示不参与投标，这似乎避免价格竞争的唯一办法。
恒宇案例 现实是残酷的
恒宇公司，专业生产交通设备的制造商，主要产品包括智能交通管理系统、停车场智能管理系统、公路自助收费系统等，同时还代理国外其它厂商的产品，年营业额亿元左右，是相当典型的中小企业。其目标客户是交通部门以及物业管理公司，产品大多是通过销售人员直接面向客户一对一卖出去的。
恒宇这几年的发展到了滞长阶段，总经理林长安相信选择的行业和产品没有错，但瓶颈卡在哪儿？今年年初，恒宇公司决定聘请华盟堂作管理咨询，希望对内部管理和业务流程进行梳理，同时改进管理。由于公司规模不断扩大，销售人员增多，旧有的管理手段不能很好推进业务发展，旧有的管理手段不能控制销售人员漏单、拿回扣，也很难进行公平的绩效考核，双方共同认为恒宇面临的最大问题之一是对销售人员的管理。因此，决定借助IT系统加强提高管理能力。
林长安先生没透露咨询的具体过程，但他对咨询的成果感觉一般，“完成时华盟堂提交了一份报告，但实际推行的效果很差。”林总如此评价说。
分析对咨询成果不满意的原因，林长安认为，首先是没有具体的固化手段，报告看起来不错，也提了一些建议，但凭企业自身的实力，实施有难度。整个咨询的成果唯一落到实处的是：恒宇选择了联成互动CRM软件中的销售管理软件，以解决最为迫切的对销售人员的管理问题。
其次，恒宇认为：华盟堂前期对恒宇情况的调查及访谈不够充分，前后只有两个星期左右的时间，掌握的一手资料不足，当然最后的报告很难切中时弊。
不过，原因也不完全在华盟堂一方。整个咨询项目金额不到10万元，虽然恒宇的 规模不大（在北京的员工有100多人），但这个价格不要说对战略咨询公司，就是对一般的系统集成商，都没有多少吸引力。企业付出的太少，直接影响咨询公司 对其的投入。这可能也是华盟堂草草收场的原因。
另一方面，林长安坦承：恒宇原有的信息化水平很低。在此次咨询之前，恒宇只上了财务系统，而且还“用的不是太好”，公司有局域网，但是只用于产品设计。“公司对信息化了解不是很多”，林长安说：现在恒宇还没有一个很详细的IT规划。至于ERP，林长安并不太感兴趣，“最近两三年，我们都没有那个需求。”
讲完了这个案例，未免让咨询服务商心灰意冷，但实际上，经过一番洗礼，用户和IT企业都有一番收获。
对恒宇来讲，虽然有过一次不太成功的咨询，林长安所获颇多，至少他已经发现：无论是借外力促成内部的管理变革，还是上信息系统化，企业自身都应有充分的准备。其次林总认为：某个软件或系统不可能解决全部问题，上CRM之后，“我们还会发现有销售人员填报虚假信息，任何软件也代替不了人的管理。上软件必须与公司的制度相配套。”
在同行中，恒宇是管理优秀的企业，而林长安本人也相当重视信息化建设，此次咨询与上CRM都是由林一手促成并亲自督办。相信恒宇逐渐对自己的需求越来越清晰，进行信息化建设的目标也会越来越清晰。
整个项目中收获最大的算是联成互动，恒宇对联成互动的MyCRM软件相当满意，使用了半年之后，双方正在考虑升级应用。从另一个角度来看，CRM是管理软件中的一种，销售过程即是咨询服务的过程，厂商与咨询公司合作，在国外已成为定式，在中国却罕见，联成互动与华盟堂合作，多少有些探索的意义在里边。
具体到咨询公司，项目中的教训弥足珍贵。此项目中，如果华盟堂了解更多的IT技术和解决方案，能够主动帮助客户落实咨询的成果，效果会更好，华盟堂的业务能得到有效扩展，当然，其收入可能不止8万块而已。而掌握IT技术恰恰是集成商的优势，管理咨询与IT咨询相结合，最终落实到具体的解决方案上，是集成商的转型之道。
恒宇整个项目资金投入包括8万元的咨询费（到采访时为止，尚有部分余款未付）和不到10万的软件费用，与咨询服务商的预期相差甚远，许多民营中小企业大概只能接受如此规模的投入，但这是事实。正欲转型的集成商将会遭遇到类似问题。IT服务商注定要与用户一起渡过市场阵痛期。
中小企业中很大一部分是民营企业，这类企业的采购相当理性，极少受市场炒作的影响，决策的唯一标准是能否给企业带来回报；可以推断，在其信息化的初期，中小企业不可能有大笔投入，但需求总是存在的，信息化是条不归路，一旦开始就不可能停止。也许在不远的将来，林长安会很关注ERP，如果华盟堂坚持，未来有机会帮恒宇实施ERP、SCM、HR。
咨询顾问的作用
◆ 表现出对咨询方案的信心，给客户吃定心丸。
◆ 提供不同寻常的思考方法，让客户参考。
◆ 协助客户随时调整方案。
◆ 作为企业领导人实施变革的外部支援。
另一种声音
与HPS（惠普专 业支持及服务集团）咨询与集成事业部原总经理马越聊天，马越将咨询分成两个层次，一是管理层次。另一类咨询只涉及业务层面，即所谓的复制最佳实践 （Best Practice），这类咨询很少涉及管理，更关注业务层面，举个例子，HPS为民生银行所做的网上银行的咨询项目，惠普并未详细介绍具体过程，不过可以推断出，其中包含了很多IT的成分，“复制企业最佳实践”的重要手段就是IT解决方案，这是最为典型的IT咨询，也是作为传统IT企业的惠普的优势。“全球的经验，本地化运作，可以将国内企业的管理水平‘往上拨’。”马越认为这些因素足以让新惠普咨询与集成事业部在中国市场立足。
马越想强调的是：每家公司都有自己的特长，“我们不是什么都做，我们不会做Issue Based Consulting”，言下之意，HPS的咨询与集成事业部不会太深入地介入管理咨询。马越的想法代表着另一种思路，即专心发展某几种技能，以期成为同行中的最强者；他认为管理咨询与IT咨询的融合是一种趋势，但在融合的大背景下，每个公司更要有突出的特色和强项。
同样东软旗下有一个很成功的IT咨询部门，给美的集团等相当大的企业做过IT系统规划和设计，技术总监梅丛银认为：涉及管理咨询，用户不会选择IT背景的公司，另一方面用户对纯IT咨询的需求也很大，与其涉险进入管理咨询领域，不如埋头做好IT咨询。
系统集成商开展咨询服务的SWOT分析
优势：
◆相对低廉的人力成本；
◆已经拥有一批企业级用户；
◆与客户沟通顺畅；
◆广泛的人际和社会网络。
◆具备一定的技术实力。有方案实施的经验。
劣势：
◆几乎没有品牌；
◆缺乏优秀的咨询顾问；
◆难以吸引到优秀的人才；
◆缺乏知识积累，尤其是缺乏全球化的能力；
◆缺乏理性分析工具，同时也缺乏创新的能力。
机会：
◆WTO与迅速增长的市场；
◆逐渐成熟的客户；
◆适合中国企业的性能价格比；
◆中国文化和特殊的经济可能会形成一个无形的壁垒。
威胁：
◆难以让客户认同咨询服务的价值；
◆同类型国外公司的进入；
◆ 客户崇尚品牌的心理。
IT咨询内容
一、IT策略
◆评估影响公司的行业和竞争环境
◆评估当前的IT能力
◆识别IT的关键作用点
◆建立IT愿景以及未来五年业务和IT发展构想
二、IT体系结构和运作模型
◆ITA（IT体系结构）
◆ IT运作模型
三、IT项目规划
◆IT项目指引（PI）
◆IT项目关联及实施规划
