成为技术领导者
什么是领导
高标准完成工作、提供建议指导、应邀讲课、技术评审委员会、负责团队、分享想法、写文章。
当你想学到什么，去讲有关这个主题的课程，学习东西，写出来
有两种主要方法可以用来识别一个团队的领导者，但以下标准均为主观
1. 让团队成员支出他们认为谁在指导整个团队时最具影响力
2. 要求旁观者指出最具影响力的成员，或者记录下有效的、有影响力的行为次数
事件的解释
线性模型假定事件之间是一种线性关系，也就是说，一种结果来自于一种原因，反之亦然。有机模型可以认为具备“系统性思考”的特征，认为事件X是数以百计的其他因素作用的结果，包括时间的流逝。威胁/奖赏模型就是一种线性模型，并增加了道德因素。
有机模型的一个缺点是他们可能组织我们采取任何行动，有效的领导者经常需要及时采取行动，即使他们还没有了解所有的可能因素，因此，要使用有机模型，你必须要接受一些偶然性错误。
领导就是营造一个使人们工作更有意义且效率更高的环境的过程
领导风格的模型
如果某种特定行为在某种文化中被认为很重要的话，那么几乎每一个普通的个人都能获得某种惊人的能力。
领导的MOI模型
M:激励
O：组织，利用现有的组织结构使想法变成现实
I：想法或创意，种子是要变成的图景。
理解问题
管理想法的交流
保证质量
解决问题型领导风格
成功的技术领导者通常是采用一种通用的，我们称之为解决问题型的领导风格，他们将注意力集中在创新过程上岸，并且主要通过以下三种方式实现：理解问题、管理想法的交流、保证质量。
理解问题
仔细阅读任务规范、鼓励团队成员仔细阅读任务规范、参考问题的初始定义以消除争论、从客户那里澄清任务规范并获得额外的信息、在工作进行了一段时间，并对某些需求的含义有了好的认识后，我们应该再回顾一下任务规范。
管理想法的交流
为团队提出一个聪明的想法，鼓励借鉴有用的旧想法。
认真完善团队成员提出的想法，放弃自己的想法并支持团队采纳的想法，但只有当每个成员都充分了解你的想法时才予以放弃。
尽管时间压力很大，仍然不要吝啬花时间听别人解释他们的想法。
检验别人提出的想法。为了保持想法的交流，不要轻易否定团队成员的想法。
如果你不得不否定一个想法，一定要明确，你所否定的只是这个想法，而不是这个人。
在给出你的想法之前要先对他进行检验
当时间和人力吃紧时，不要再去考虑新的想法而是专注于现有的想法
鼓励队员们放弃以前曾经成功过，但并不适用于现在情况的想法
如果一个已经被否定的想法对问题的其他部分有价值，就应该重新采纳
控制质量
在进行项目的同时检查质量
在确定解决方案的同时设计出质量检查工具和过程
测量实现进度，与时间表进行对比并随时准备调整方案进程
在项目进行中重新评估你所预测的前景及其可行性。
在把想法付诸实践之前，先征求客户的意见。
即使想法失败，也要恢复士气
领导者是如何成长起来的
缓慢成长阶段与快速成长阶段
孰能生巧
练习只是缓慢成长阶段的一部分
向前飞跃
大部分的进度来自于从一个高原阶段到另一个高原阶段的突然飞跃
高原阶段中取得的缓慢进度对于从一个高原阶段飞跃到另一个高原阶段是至关重要的
当你开始感觉到自己真正在进步时，就要开始寻找某种观念上的突破，换句话说就是，花谢时间去掌握技巧，但不要忘记寻找更好的打法
坠入低估
每当我试图有所提高时，我都要经历一次小小的退步之后，才能取得很大的提高。高原阶段是存在的，但你不是在跳跃而是在攀登，为了攀登到新的高度，你必须离开原有的立足点，舍弃你擅长的东西，并且还有可能滑落到低谷。如果你不舍得放弃你擅长的东西，那么你会继续缓慢的进步，但永远达不到新的高度。
在现实社会中成长
在许多真实成长过程中的噪音下掩盖着一个低估-高原模式。在你开始攀登之前，要想到站在顶峰时的感觉。
成长的感觉
自身的经历和他人自传的描述是了解领导者成长感觉的唯一途径。
元循环
高原低估模式不仅仅描述了一种循环，而且描述了一种元循环，循环的循环，一种螺旋状的循环。后来，我不再感到不安，没有抵触情绪，也不认为这是毫无意义的，反而，开始兴奋，有创造的激情，认为自己有能力应付几乎所有的事情。
要获得这种元学习的能力，你必须度过第一个低估，不是每个人都有足够的动力或能够承受感情上的打击的。我尝试了一条循环渐进的道路，我用教育领导一些小团体的方式向领导者方向成长。不是每个低谷都会通向一个高原，有些低谷仅仅是低谷而已。但你至少学有所得。
我做不到，因为……
各种现实力量导致人们早餐迟到，将早餐带走，在早餐桌上互相攻击等，而思想正是这些力量之间关系的体现。
我不是一名经理
在设计良好的工作团队中，领导才能来自于团队中的每个成员，而非是仅仅被任命的领导者，所以，你没必要也不应该等待一个任命的到来
我不是作领导的那种人
我会失去我的技术专长
这是一种以创新能力减弱为代价，加强激励和组织能力，以三要素之间的平衡为目标的发展，这种转换是不可避免的，而且可能是他们最难做出的转换
我处在成长的重大危机中
我不想要那么多的权力
创新道路上的三大阻碍
自蔽：首要障碍，看不到自己的行为，所以无法改变
没问题综合症：自信已经知道了所有问题的答案
唯一解决方案信仰：第三大障碍，阻止你去发现其他可选择的解决方案，即使那些方案是你不需要任何人的帮助就可以发现的。
开发自知之明的工具
你的激励测试
激励、组织和想法：每天花五分钟写个人日记
远见
成为一名领导者意味着需要完成从关注自己的想法到关注别人的想法的转变。
事业线
事情背身无关紧要
因疾病、其他失落，比如失去工作、无法通过测试、项目陷入困境往往标记这我们新的、更高事业周期的开始。事情本身无关紧要，重要的是你对事情的反应。
成功会滋生失败吗
假如只是由于成功就会导致失败，那么每个人都会失败。问题是，你要一直成功，探索新的领域
远见的主要作用
交往模式
行为、反馈
交往的隐含部分
我与你的交往会导致我产生什么样的内在变化？
- 创造新的可能性
- 巩固已有的可能性
- 激活生存规则
- 增加攻击性
- 增加痛苦
我所表现出来的，被你看到或听到的一切都是我内部处理的结果，同时，我知道我内部和外部事物的综合结果，但我不总是知道内部有什么，外部都有什么。但我对自己内部处理过程知道的越多，我就越容易知道你在表达交往中看到了什么.
Stair 的交往模型
七个步骤：
感官输入、解释、感受、对感受的感受、防卫、提出意见的规则、输出。
理解交流失败的原因
感知、错位的时间、地点的错位、人错位、自尊。不一致的交流对激励的阻碍是致命的，激励取决于我们彼此做出何种反应的信息是否自由、准确地流动。
防卫性、观察自己、观察团队中的其他人、观察团队成员之间的交往？
激励他人的第二大障碍
令人不快的任务
如果生存有问题，那么除了把人置于优先地位之外别无选择
如果工作的技术含量不是很高，领导者不需要有很强的能力，也能够利用人的敬畏心来领导
技术背景很强的人会将任何任务转换为某项技术任务，从而避免从事他们所不愿意做的事情
不会有人愿意追随不关心人的领导者，除非他们别无选择
激励他人的第二大障碍
任务导向型领导的教训
教训一 ：如果有生存问题，那么除了把人置于优先地位之外，别无选择
教训二：如果工作的技术含量不是很高，领导者不需要有很强的能力，也能够利用人的敬畏心理来领导
教训三：技术背景很强的人会将任何任务都转换成某项技术任务，从而避免从事他们不愿因做的事情
教训四：不会有人原因追随不关心人的领导，除非他们别无选择
以人为导向的领导风格更好吗？
教训五：如果你没有什么可以发表的，却假装有，那么你对人们有再多的关心也无法留住你的听众
WeinBerg的目标
度量标准：在结束时，他们是否对这个主题关注的更少？如果答案是肯定的，那么我就失败了。
教训六：注重任务的领导者往往会过高估计他们自己的成就。
教训⑦：在我们所做的工作中，几乎没有什么真正重要到足以使工作者认为牺牲未来是值得的
教训八：如果工作很复杂，没有哪个领导能绝对保证计划不会误入歧途。在复杂的环境下，即使是注重任务型的领导，也会将人放在首位，否则无法完成任务。
第二大障碍
如果我们认为必须在人和任务之间做出选择，我们实际在否认或者扭曲真正的选择：在一组人和另一组人之间做出选择，我们之所以有时会做出这种否认，是因为在人和任务之间做出选择比在不同组的人之间做出选择更容易。
教训⑨：为了成为一个成功的解决问题型领导，你必须将每个人的人性都放在第一位。
分裂 任务、人 的想法是成为成功激励者的第二大障碍。因为这种想法使得任务好像和人一样真实，而不是任务源自于人。抱着这种分离的想法，在短期内你或许能激励人，但最终别人会看穿一切，一旦他们意识到你在愚弄他们，你就不可能再成为激励者了。
领导者作为人
下面是 Virginia Satir关于领导者人性的描述，他当时是为临床医学家们写的，你可以用 “领导者”这个词来替换“临床医学家”
将自己看做一个临床医学家是一个可怕的工作，为了胜任这项任务，你需要持续开发你的人性和成熟性。我们在处置人们的生命，我认为，学习成为一个临床医学家与学习成为水管工人不同。水管工人通常满足于技术，临床医学家需要做更多的事情。为了修补管道你不需要爱上管道，不管我们属于哪种技术、哲学或学派，不管我们实际上为别人做什么，首先想到，我们也是人。在我的讲解中，我侧重于临床医学家的人格，我们是与人打交道的，我们需要能理解和爱我们自己，能够听、看、接触并理解我们所看到的东西。我们需要创造我们能够看听接触并理解的条件。
教训十：如果你是领导者，人才是你的工作，其他事情都不值得提
学习成为一个激励者
始终真诚
