随笔分类 - 项目相关
摘要：这篇随笔的视角为杂感，项目管理夹杂人生感悟。 项目管理，属于社会类科学。社会类科学的特点是没有一种固定的视角来进行评判。这里单纯从公司运营风险的角度进行叙述。国内绝大数的软件公司，都属于销售驱动型公司，老板和几个副总往往是销售出身，以客户为起点，以项目为目标，将所有的客户、资金、干活人聚拢起来。这样
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摘要：时间是一味强大的药剂，会让人忘记一切。在没忘记此次项目开发及部署之前，把此次开发和部署的重要信息及细节记录下来，以便日后查阅。 此次开发涉及4个部分，分别是：小程序前端、小程序后端java、图像处理端python1、图像处理端Python2. 值得一提的是：前三个解决方案： 小程序前端： 小程序端涉
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摘要：项目已经正式上线了，现在趁着年底事情少点了，写一个项目小结，梳理一下项目得失，也为同行人提供一些参考。 客户共有A、B、C三个。B和C联合运作，中标A客户项目。我司直接面对C客户，服务于A客户项目。A单位属于管理模糊，随意的，不规范的单位。A单位人员众多，但是其中能挑大梁的几乎没有，大多数是多一事不
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摘要：本文纯属胡思乱想，不当之处敬请指出。 首先，“骚扰式管理”是我想出来的一个名词，想表达的意思是：上级不断询问、打断、纠正、改变下属做事内容、做事方式、做事态度的一种管理方式。或许管理学上已经有和其内涵相似的学科概念，只是由于本人才疏学浅，不知道罢了。在此，暂时以“骚扰式管理”这个词来展开叙述。 单纯
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摘要：一个项目肯定是有很多工种，协同工作才能把工作搞好，那么怎么分配工作呢？ 大部分情况下，是按一个人在公司的职务来决定的。但是不能拘泥于此。 大部分情况下，一个人的职务与他的性格，能力，言行是匹配的，但是有时候却一点都不匹配，仅仅是由于公司的人事及招聘主管没有识别而已，而这种现象比比皆是。我们不可能让人
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摘要：一个软件的开发，最初是靠个人能力的。开发人员的能力与软件的功能息息相关。可是随着软件行业的发展，个人能力的占比在不断下降，这也是符合客观规律的。软件的规模在不断变大、软件的复杂程度在直线上升。这都是单靠个人能力所无法保证的。假设一个开发者的能力很高，他在一个系统中的表现很好，可是不一定在其他系统中的...
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摘要：由于原因种种，本人负责部门中使用用户最大的一个客户系统架构工作，说是架构工作，其实是什么活都干。本人既是架构师又是程序员。部门是有架构师的，自己最初的想法是，让架构师哥哥去搞搞架构，自己做开发即可。没想到，领导和架构师异口同声，没有搞过这个领域的系统，不太了解，还是你来做架构（自己一进公司，就做这个...
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摘要：笔者所在团队有一种现象，引起了自己的注意： A是经理，A有一个让人无法理解的日常行为：没过一段时间，A都到系统中点击菜单，查看系统。这本没什么，很正常。可是他会在某一个时间点，忽然质问做这个页面的开发人员：你为什么。。。。？开发人员答曰：当初，我们定的方案是....，然后A就大发雷霆，说这个必须改.
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摘要：有时候，估计很多人有同感：一件事情，从刚开始就可以预见结果。是的，抛开其他因素不谈，单纯从一个团队的人员组成上就能看出端倪一二来。有时候，自己感觉自己都有点苛刻，是呀，与人无仇，可是为什么非要和人家较真呢？人家也是需要这份工作的呀。可是，从项目角度来说，不下决心去调整人员配备，又怎么能够达到自己理想...
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摘要：有时候，自己在想，我们项目组需要什么样的人才？我想起码必须有以下两个方面。1.良好的书面表达能力。为什么？因为我不想任何与项目相关的东西，全纪录在大脑里，并通过嘴巴进行交流。通过嘴巴说，是最不靠谱的。客户可以今天这样说，明天那样说。同样，项目经理也可以说，今天我们的设计是这样的，明天又说，我们的设计...
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摘要：项目组中的人员素质是一个很容易被忽略的问题，也是一个很难讲清楚的问题。首先，从沟通讲起：我们项目组中有几位测试人员。测试人员似乎和我们开发不是一家人，讲话始终是这个强调，你们怎样怎样，我们怎样怎样，你们必须按照我们的的系统要求提供***，等等。是的，我们应该安装部门或公司的规定做事，可是整天你们、我们的区分，是何种意思？在只有我们开发的情况下，假如我们一天可以完成10个任务，那么他们加入团队后，我们只能完成1,2个任务了，为什么？因为大部分的时间都消耗在和他们沟通上了，给他们讲清楚为什么这样做，这样做的好处是什么，不这样做的危害是什么。从大的方面说，如果一个人连起码的自我反思意识都没有，我想与
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摘要：假如，让你开一个软件公司，你会招聘什么样的开发人员？ 首先，首要的就是技术牛人。我们不是迷信技术，而且不得不承认这样一种现实：技术牛的人，往往认识深刻、思想活跃、做事有效率，认真。相反，那些老鸟却往往有着技术上或者性格上或者习惯上的明显问题，让他们开发项目，最终的结果往往是由于人员素质问题，项目久久
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摘要：我想，单纯从这个项目能反应出很多值得深思的东西出来。其一，国内的软件行业起步比发达国家起步晚。国外的同行在几十年的行业发展中，经历了许许多多或成功、或失败的项目，积累了丰富的行业经验，也形成了一套完整的、规范的工程理论，来规范开发周期，规避开发风险，提高开发效益和收益。可是，反思我们，我们天天喊和国外接轨，我们真的认真的去学习这些已经经过千百次失败，而得出的经验教训和理论总结了吗？！！国内的软件行业基本上还是处于软件作坊的阶段，项目的成功与否更大程度上依靠的是项目经理本身的能力，而公司的盈利基本上还是依靠压缩员工，特别是开发人员的福利来实现的。这，与我们的文化有密切的关系。我想自认为我们的智力
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摘要：本文重点叙述项目中的管理点滴。项目起始，项目经理和众多领导给予的观点是，项目比较简单，业务流程不复杂。从项目经理置办办公室即可看出。而且项目经理认为一个mis节目即可搞定客户，没想到客户却不认可这一套。将本来左右结构的页面布局，调整为上下结构。我们以为客户对本行业软件不懂，事实上，客户却指出，***软件不错，从此可以看出，客户已经对本行业软件有了大体的了解，我们只有做的比客户提出的范例，更好才能赢得客户的认可。而从项目的复杂程度估计、项目的规模控制、项目的风险控制、项目的开发进度安排、项目的交付准备方面来看，显然这些方面都没有准备好。在此情况下，怎么能轻易地让客户满意呢？项目开发过程中，大量时
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摘要：从项目开始到现在，项目人员的变动也值得做一个单独的梳理。刚开始，项目组成员有，项目经理J、C，项目助理：L。开发人员：我、W、J、L组成。做到B平台的时候，部门人员陆续涨薪，项目经理C认为，工资涨幅没有达到预期，于是闪人。之后，项目助理L被公司调到其他项目组，任项目助理一职。此时，W君被调入，任J经理的助理，至今。开发人员方面：W、J、L是外包到公司的开发人员，开发水平还可以，并且从始至今，被培养成了项目的熟手，正当我们认为项目在B平台上可以翻身的时候，公司突然通知，公司财务紧张，只能留他们3个中的一个，于是我咬牙说，那么留下W吧，他是我们项目的主力。期间，另一个外包人员M人员补充道我们项目组
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摘要：项目刚开始，J和C就去做需求调研去了。起始，J和C向客户要了一个办公室，一副现场办公的样子。J经理还对我说，以后，我和小C就驻扎在这了，你一个星期中，有几天在这和我们一起驻扎，剩下几天回公司指导指导项目组的开发就行了。我们让客户成立了一个联系小组，专门负责项目沟通...从调研开始到调研结束，最终花费了大概1个月的样子。期间，由于J君有事，让我和小C去客户调研，说是调研，其实就是去客户那里问几句话。我按小C的指示，在早晨8点，准时到了调研地点，进去后，和某君聊了十分钟，C君说，好的，我们了解了...，我们就撤出来了，我一看表8点十几。我暗想：牛！10几分钟就搞定了用户需求，太他妈的牛了！调研结束
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摘要：在公司，做一个中等以上的项目，就像是西游记，必须要经历九九八十一难才能取到真经。下面，我就晒几个印象深刻的地方，让自己心情畅快畅快，也让以后的自己在看到这篇文字时，能有所借鉴。项目的背景是这样的：给A市的M局做一个大概300w的软件项目。这个项目是我们公司资深咨询人士搞定的，中间的曲折过程，难以尽数，只是最终的结果就是软件必须很炫，能给局领导留下良好的印象，以便我司能继续中标二期、三期。为此，开发部领导L，让J做项目经理，统帅项目开发人员。J以前是做C出身，并且在国内某知名公司呆过，水平挺牛。在我司已经很多年了，现任我司咨询一职。按我们L领导的话说：J是项目管理的好手。所以交给J管理项目，L及
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