创业维艰---分享创业中遇到的困难

应很多朋友在我面前几篇博客中评论的要求，写写创业遇到的困难。希望能对准备创业和正在创业的朋友有所帮助。很多朋友都问我们的产品叫什么名字，我只能说我们的产品是一个给企业内部使用的百度云盘（功能当然不会百度云一致，定位都不一样）。大家按这个思维去理解博客中提到的产品，或者我们的产品。博客中不会提产品的名字和产品链接。

创业遇到的困难当然多的不行，不然我们也不会没事就给自己给团队总结下。如果从开头说的话不知道从何说起，就从现在说起吧。

最大的产品销售的困难

这是现阶段遇到的困难，也是在意料之中。因为我们团队都是技术人员，没有一个搞市场或者搞营销的。好在我们的产品还是够有亮点和吸引力的。上上周我的几个搞销售的朋友听我说完之后，立马说能帮我搞到单。我以为他们瞎忽悠的，没在意，结果在周末的的时候还真每人给我拉了一个意向客户。接下来，看我是怎么把这两个客户给吓跑的吧（心酸）。

第一个：某局主任，技术出身，需要弄一个私有云给单位存东西，需求非常普通，基本上市面上的产品都能满足他。我们试用的案例中有比他的需求复杂的多的。他和我朋友关系还行，大概就是可以参考我朋友的意见的那种。

朋友跟我说，你要抓住他的“痛点”（其实我们微信聊天时都用G点替代）。要我这么说：第一，团队很厉害，都是BAT高管出来的。第二，有自己的核心技术，xxx分布式系统是我写的，第三，有几个大案例。

我一听愣了，我说这都是忽悠啊，首先我们团队就没一个是bat高管，第二，xxx系统我不是作者，我只是负责维护，第三，只有试用的案例，和免费的案例，没有大案例。但是朋友还是要我坚持按他的说，不过最后我说服了他，准备按照我的说。

我也分成三点： 第一是创业公司，有技术亮点，是目前市面上最好的私有云存储系统（诚诚恳恳的语气）。第二是有很多使用案例，其中有比他局人员要多很多的（非常自信）。第三我们提供持续的维护和升级服务（长期合作，不忽悠你）。（这是套用园子朋友给的意见，可以产品+团队服务打包出售）。

朋友看完说，你只要已发给他就没戏，这是你的G点，不是他的。作为一个非常自信的技术人员，我立马发了。果然我的G点和别人毛关系都没有，而且还将我们赤裸裸的看个遍。

对方只是给我发了一份标书：前面四条意义将我们排除，第一条就是要求厂家产品发布三年以上。第二条就是注册资金500w。第三，第四都是用资质，将我们拒之门外。

第二个：也就是在第二天，另外一个朋友说给我找了个客户，跟他关系非常好，项目比较急，肯定用我们的，只是没多少钱。我说每年给个车费+工资就行。因为吸取了上面的经验，我让另一朋友去谈，他爱说什么说什么，反正我们的产品随便他测。

部署测试，听说用户很满意。虽然有几个他们需要的功能还没有，但是因为我们在开发中，因为朋友的关系觉得也行。问我们要几个东西。

• 软件著作权
• 开增值税（17%）发票
• 产品手册，使用指南

第三项还好，马上写了排版印刷，但是第一个，尤其是第二个，暂时无可奈何。打听了以下流程，都是比较耗时间的，只能花钱让别人代理搞。朋友说他再想想办法，没想到我们连这些最基础的东西都没有，就一个产品还是不行的。

看看其实销售的困难最终还是准备不足的困难。这两天我也做了这方面的总结，销售必然是我们团队扩大前必然存在的问题，在做开发产品或者设计产品的同时，我们都会去换个市面上用户的心态去评价下，功能反不反人类，简不简单。

做好市场准备，以上如果放在销售眼里那就是囊中之物，瓮中之鳖，伸手即来。然后对于我们来说无异于蛤蟆吃天鹅肉。要做好市场我们不是缺什么，是什么都缺，甚至都无从下手。我们的产品1.x（2.0之前）和未来的标准版本是绝不收费的。这是对我们信念的坚持，也相信对于小微企业来说是福音。

这是我们使命，未来通过这产品，将所有的企业链接。

回头想想还有个让我花了很多时间和精力思考的问题，就是人少的问题，我在筹备创业期间基本上每天都在想这个问题。

人少的困难

小团队创业， 不管干什么都会遇到的问题：人太少，事情多。

刚刚开始的时候，我也是经常这么想，但是你看国外创业成功，都是那么几个人，甚至几十亿美金收购的公司才9个人。经过一些挫折之后我也总结了一点技巧。 还记得《人月神话》中的话吗？一个项目延期的团队，增加一个人只会让项目更加延期。

如果现在让我说个理想的产品开发团队需要几个人的话，我会说三个。

 第一个，团队领导者。职责，产品经理，设计师， 前端开发。
 第二个，成员，职责，项目经理，后端开发。
 第三个，成员，职责，项目经理，移动端开发。

如果换成创业公司的做软件的话，那换下身份就行了，一个创始人，大股东，另外两个小股东，大股东的股份要大于两小股东的和。这些都是为执行力做保证。就算你团队凝聚力非常高，也不妨这么做下。画个图更好理解

虽然那我不是这个我理想的团队，但是我们已经缓解了这个人少的困难局面，当然大家的困难的细粒度不尽相同，只能说是参考。

缓解问题的人少问题的“银弹”，就是团队的执行力要匹配执行计划。

我是从以下这三个方面来缓解人少事多的难题的。

技术层面

为什么把技术排在首位呢？如果你产品用到6（java，php，javascript，c#，oc，c、c++，css，常用语言一个跨平台项目轻轻松松就上了这么多语言）种以上编程语言，每种语言中还有好几个难度不小的框架，还要在web，pc，手机，linux上跑你只有3个人，你怎么搞得定？

没错，我们的产品要在web，pc，手机，linux上跑，核心程序员只有三个，但是我们只用了一种语言，三个大框架。我所了解到与我开发类似的产品的公司，在开发1.0版本时基本都用了一年，做商用至少都是1年半。我们开发时间只用了4个月。加上产品规划设计三个月也只有7个月。这就是技术层面带来的效率。这是无法比拟的，如果你用各种语言，每种语言招一个人，那些个人带来的管理就得你招个HR了。创业初期人多不是好事。

认识层面

多一个人反而耽误了

人少要在认知层面上统一就比较简单了，我们产品开始时，我将设计，推广，财务，测试，这些统统外包出去，核心开发或者公司事物都由合伙人去做。但同样还是存在认识与理解的误区。有段时间，我们的设计师忙不过来了，于是我们决定再请一名设计，结果居然是两人都没有完成任务，而且比一个人做的还差。我们果断把后面的设计师辞掉，接下他的一堆烂摊子事情重新整理，连续几天拉大家出来吃饭，把问题说清楚，最好写到任务里面。

一个计划

于是就有了一个规定，每两周一个迭代计划，每周有一个周计划，每天有一个日计划，每天早晨开早会。每周开总结会。保证人人都知道自己干的事情是不是和团队一致，是不是和进度一致。为了让大家都积极思考产品，核心人员每人轮流当一个星期的负责人。事情大概就是这么搞定的。

当然我参考了很多这方面的书：《人月神话》《人件》《大道至简》《华为研发》《项目经理案头手册》《敏捷软件开发》。

执行层面

创业公司的执行本身就非常强，我之前呆过的几家公司都比较慵懒，其中以中兴为甚。所以我呆了几个月就走了。后来加入创业公司后大感气氛融洽。到现在自己出来创业也一样，人少每个人都觉得自己很重要，越发发挥自己的潜力，因为执行力强。

同样总会有写很有个性的人，尤其是技术性人才，非常偏科。大多数善于沟通或者非常自信不善于倾听。作为领头羊要做的就是别生气，把一句话要说完的说成三句话。慢慢的说，轻一点说。

你是老大，大家既然跟你混本身就听你的，有时只是看不惯你那叼样而已。

我记得我当产品经理的时候，我的同学也是我的下属跟我这么说的。我涣然大悟。既然出来创业了，真心跟你吃苦的人，你还要装逼就没意思了。你就应该最低姿态。（换成我就是对自己说）

困难自然不少，后续再分享一些统一思想，融和团队以及团队的家人中遇到的困难和我们是如何处理的案例吧，当然我们不是所有困难都解决了，而是就解决了那么几个，没解决更多。写的不太好希望大家多多指证批评。

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