最后期限
人员的选择、任务的分配、激励或者团队构建这是管理中最根本的四个要素。
如何建设一个团队、如何保持团队的健康、如何带领团队起步、如何给他们凝聚在一起的机会。
‘文案工作’，意指除去对人的管理之后，项目管理只剩下枯燥的文档，而不再有管理的作用.
优质管理的四大要素：
选择正确的人。为他们分配正确的工作。保持他们的积极性。 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。 (其他一切都只是“文案”。)
安全和变化
除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。
在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化
都是基本的要素之一。
安全感的缺乏会让人们反对变化。
逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。
人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感。
负面效应
威胁不是提高业绩最好的方法。
如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成。
更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。
创造一种氛围，让健康的交流最有可能出现。
这就是我所说的‘构筑团队的灵魂’。
你可以用不同的方式，但是你必须要这样做。
也许你可以在团队中形成一种对高质量工作的追求，或者向人们灌输一种意念：这个团队，至少在某种程度上是精英，是全世界最好的。
你应该让他们认真思考‘团结’这个词所有的含义，以及整个团队所承担的责任。
无论如何，一支团队应该有某些共同的梦想，正是这些共同的梦想让队员结合在一起。
我想，这就是团队的灵魂。”
管理者必需的身体部位
管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。
因此．．． 用心来领导，相信你的肠胃(相信你的预感)，
构筑团队的灵魂，训练一个能嗅出谎言的鼻子。
用指挥战争来作为管理的一个比喻
在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了。
面试和招聘
招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃
(但是主要是肠胃)。
不要试图单独去招聘—— 两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好。
对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推迟到下一次。
征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选。 多听，少说。
风险控制
通过控制风险来管理项目。
为每个项目创建并维护风险统计表。
跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。
评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。
对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。
任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度。
建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。
防止失败
壮士断腕。
控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。
要有闯劲，尽早取消失败的工作。
除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。
保持好的团队在一起(只要他们自己愿意)，以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者不能凝聚的问题。
把凝聚在一起的团队—— 准备好、并且也愿意接受新的工作—— 作为项目的收获之一。
项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的。
有无数种方法可以浪费一天的时间．．．但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间。
病态的政治
每一天，你都必须准备拿自己的工作打赌．．．．．．．
但是这也不能保证“病态的政治”影响你。
“病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面。
“病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标。
即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现。
“病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。
度量
度量每个产品的规模
不要执着于单位 – 在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位
从所有能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位
从已经完成得项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向
借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来
现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找到预期工作量值用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的标示
改变完成工作的方式：
如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成
高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多
高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多
如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。
压力的效果:
压力之下的人无法更快地思考
增加加班时间只会降低生产力，短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。
但是长期的压力肯定是错误的。
经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁。
最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。
愤怒的经理：
管理中的愤怒和耻辱是会传染的。
如果高级管理者喜欢骂人，低级管理者也会有样学样（就像经常被骂得小孩很容易变成爱骂人的父母）。
管理中的辱骂常被认为是一种刺激，可以让员工提高效率。在“胡萝卜加大棒”的管理策略中，辱骂是最常见的“大棒”。
但是，哪有人被辱骂之后还能做得更好的?
如果经理使用辱骂得方法来刺激员工，这就表现出经理的无能，而不是员工的无能。
含糊的规格文档:
规格文档中的含糊隐含着不同的系统参与者之间存在着未解决的冲突。
如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没开始说明任何东西。
没有人会告诉你一份规格文档是不是糟糕。人们往往倾向于责备自己，而不是责备文档。
将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西。
人员安排：
在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。
如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、 工作组之间的接口就会很乱套。 这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。
理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入大量的人手。
可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间反而会更长。
