转载文章：自顶向下的管理设计
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熵增&必然结果
在一个孤立系统里，如果没有外力做功，其总混乱度（即熵）会不断增大。
管理的动作就是为了对抗熵增。我认为管理是激发团队小伙伴执行力的行为，借鉴更专业的描述：如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那么这个系统必然是一个开放系统，就需要为他注入能力，并让其在系统中流动以维持这种秩序。
管理的动作就是为团队注入能量，能量停止系统就会开始退化，这种持续为组织注入能量的行为、有效的熵减动作，正是领导力的核心。
这里有两个核心点可以防止熵增：
1）不断的能量输入；
之前工作中常常听到一句话“流量红利时代已经结束”，后续的存量流量争夺可能会有很多公司被埋葬！
这句话背后表达的是在流量自然增长的时代，很多很普通的产品也能有不错的增速，而当增量变得困难的时候，内部问题便会暴露，逐渐走向衰亡。
增长可以解决很多问题，创新是最好的增长手段，但未必会引起熵减，甚至会加速熵增！
2）开放系统，熵减；
大侠武功再高，也要放下包袱，背上背着共患难的媳妇，怀里抱着红颜知己，面对真正的强敌时，也不免进退失据。
对于公司来说，腐败的员工、落后的制度是必须清理的，国服打野在高端局也带不动四个青铜。
熵增案例·二十年前的华为
1998年9月20日， IBM顾问向任正非阐述了对华为管理问题的十大诊断：
一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
三、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
四、专业技能不足，作业不规范；
五、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；
六、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥
……
其实华为的问题总结下来就两个事：
1）规模扩张引起的管理掌控力下降、跨部门协作难度指数级上升；
2）专业瓶颈导致的难度；
两个因素制约了团队创新。
跨部门难的原因
1）认知不一；
我们假设，人们成长轨迹一定是从下到上的，极少有人出身就在终点，毕竟真实世界很少有龙傲天。在这个假设下，有一个人问请我图书馆在什么方向：
① 市区认知的人会说，东北边有一个南边有一个
② 县区认知的人会说，书店在北边，市区的人在说谎
② 而省区认知的人会说，东边也有一个书店哟，于是市区认知的人会很不以为然
认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么
所以说，我们在传递一个信息时候一定要做到【同频对话】，尽量拉齐认知，否则极容易成为鸡同鸭讲，这个情况最常见于产品、运营、研发、GM各说各话。
2）沟通困难；
信息会由于很多因素被“修剪”，大家在沟通前要尽可能的对齐认知，做到尽可能的【同屏对话】，这样会减少很多无畏的分歧，字节其中一个文化是多同步context，少同步信息，其意也在于此：
多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。
熵增表现
当业务复杂到一定阶段的时候，效率问题会首当其冲，基本解法是化整为零、分赛道，对应的产物可以是子公司>>事业部>业务单元>项目组。
好处是目标聚焦，工作内容闭环，团队人数可控，协作、试错成本降低；但是不可避免的会有很多问题：
1）重合区域
2）三不管区域
3）单元组黑盒问题
初期重合、三不管区域占比小于2%，团队总有愿意“吃亏”的同学，倒也不成问题。
随着团队规模扩大，业务复杂度加剧，重合、三不管区域占比大于一定数值（比如10%）的时候，加之专业领域冲突，文化冲突，阵营冲突，这种区域所造成的效率影响可能是成倍增长的！
管理者嘛，无非一天拉偏架协调大家这个问题（重合、三不管）怎么解决，再决策由谁“吃亏”（权责利模型）去解决，一旦规模变大就要出事！
其次是业务单元内部，维护成本会逐渐增高：
1）之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重的地位，需要持续维护；
2）之前不愠不火的业务，直接停止迭代，其中参与人员无事可做，却又因为一些因素（如架构调整、leader离职）没有得到妥善安排；
3）之前死掉的业务......
类似于这种业务以及之前的部分参与者，都会变成所谓的“维护成本”，这包括一些之前的“有功之臣”，处理起来比较麻烦了，这种比例一大整体成本马上就变高了，接下来就会定期出现成本优化，HC冻结事项。
成本优化是很多公司（甚至这些公司并不缺钱！）一直在做的事情。
这里的重要标志就是限制HC、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。
这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的（比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题），但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的【维护成本】与【解决冲突成本】过高，公司会认为当下自身【结构出了问题】。
而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和【效率降低】甚至最终引起【死海效应】是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个暴力解法，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段。
其他公司解法
金山的解法是先做朋友、再做事业，只有关系很好的朋友，和关系一般的朋友；
阿里的解法是大中台、小前台；
华为的解法就牛逼了：
一套完善的项目管理办法、绩效管理机制，事无巨细全部定义......
公司聚焦&顶层设计
现在将镜头拉近到自己公司有哪些问题呢：
这里核心是两个问题：
1）部门墙是公司战略落地的最大阻碍；
2）部门墙会形成冗余，冗余会导致抱团，抱团会扼杀创新；
传统的考核机制，重点是职位对应的胜任力，部门对应的KPI，很容易导致“自扫门前雪”的结果。这里解题思路也很简单：
具体下来有几个底层逻辑。
底层逻辑·利益分配机制
这里举个例子：在某一段时间里，我的家庭关系处理的很糟糕，现在回想起来，除了最初主动作死之外，最大的矛盾点来自于跟老婆结婚后，由二人世界变成了两个家庭，而在家庭利益分配这个事情上总是达不成一致。
女人总是帮娘家的嘛，男人虽说会更顾全大局一点，但对自己原生的家庭依旧会有所偏移，于是就容易出现各为各家，鸡飞蛋打的结果。
后来生了个娃，大家更多的把精力投入到了自己的小家庭，一些矛盾也就自然而然化解了……
我们有一笔资源，是花在我家，还是我老婆家，整个应该有一个比例，举个例子：
男方父母:女方父母:父亲小家庭 = 2:3:5，大家都不开心，于是调整为3:3:4，双方父母倒是开心，但是我们夫妻不大开心，最后生一个娃后比例变成了1:1:8，于是我们自己的家庭和谐了，双方父母却有所怨言，当变成1.5:1.5:7的时候，似乎进入了一个稳态。
有了这个模型后，我们再观察下当前教育行业的改革，国家医疗的投入，教育的投入，似乎慢慢能看懂一些东西了......
底层逻辑·Leader的五件事
底层逻辑·20倍增速
这个模型刚好和今天看到的一个短文一致：
以上是我们的基本解题思路，有了思路便需要落地验证，而落地验证是另一个非常痛苦的事情！！！
统一语言&中层疏导
机制的落地，一定要打通关节，公司的管理层需要统一语言。
很多时候一些高管互相角力，是因为认知不一，甚至对什么是OKR、什么是项目，定义都不一致，这会导致一些好的东西都不能落下去，所以管理层统一语言是机制成功的第一步，这里作为技术出身的我直接给出了算法，首先是：
跨部门考核依据·部门考核绑定项目
这里给一个demo：
接下来是部门资源投入调控机制：
资源宏观调控机制·效能度量
公司日历·统一节奏
至此，公司将采用两条线考核，一条是HR为主的胜任力考核模型；一条是以项目为主的项目考核模型，所以项目跟踪会变得很重要，我们可以设计一个公司级项目日历，让大家共同维护：
1）将所有项目注册上去；
2）将每个项目的时间节奏维护上去；
3）拥有丰富的筛选功能；
公司日历，会逐渐让大家的步调与公司保持一致。
秀操作&微观实操
底层逻辑确定后，公司的基本结构也就确定了，结构影响行为，结构导致趋势，而后具体到认知对齐、机制推导，可以使用的手段比较单一，大逻辑上来说就两个：
1）设定公司的基本运转逻辑；
这里首先是由利益分配机制诊断公司问题，并做第一步宏观调控；而后使用Leader的五件事，划定我们对应的招式；最后使用增加实验组，金钱换时间逻辑，加速公司战略落地，也加速整个公司的资源重塑。
2）选择最优策略，对齐管理层认知；
这里能做的也很有限，机制对应的方案，说白了就是两点：将项目考核与部门考核绑定；将部门优化与工作资源投入挂钩；
剩下来的工作就是，找到一条自洽的逻辑，说服自己，说服其他高管，然后开始推行，所以：
底层逻辑，往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，甚至不需要宣导；
底层逻辑演化出来的机制也不会太复杂，也就多了几个流程、几章表格，唯一不同的是多了一些解释、多了一些培训，却可能导致一些“分歧”；
具体机制的落地就很难“约束”了，正如八仙过海各显神通，成仙是动作的底层逻辑，过海是底层逻辑对应的实现路径（机制），具体到怎么过海，那就关我屁事了。
综上，机制落地会变成最秀操作的行为，里面会有很多骚操作，前文所述的OKR、项目制是机制，对应项目制里面的：
1）日报如何写；
2）风险如何处理；
3）事故处理办法；
......
等等都是微观实操，这些只有案例学习，不太具有模仿或者复制的必要，下面举几个实操的例子：
风险要不要处理
项目日报怎么写
保障怎么做
结语
希望此文对大家有用，结尾还是来一张图吧......
