《卓有成效的管理者》第六章 决策的要素

第六章 决策的要素

管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效、和成果具有特殊影响的决策。因此卓有成效的管理者，做的是有效的决策。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。

他们知道最棘手的问题的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。

他们知道在整个决策的过程中，最费事的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行必须尽可能的接近工作层面，必须力求简单。

有关决策的案例研究

此部分介绍了数个案例，其内容各不相同，所解决的问题各不相同，但却有几项相同的特性，那就是：他们解决的问题，都是着眼于最高层次的观念性的人事，他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策时采用的原则。换句话说，他们的决策不是为了当时的需要，而是战略性的考虑。

决策的五个要素

一、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或者原则的决策才能解决。

1. 按问题发生的情况来说一般可以分成四类：

   1. 第一类是真正经常性的问题，发生的个别问题只是一种表面现象。
   2. 第二类问题虽然是某一特殊情况下偶然发生，但在性质上仍然是一项经常性问题。
   3. 第三类问题，才是真正的偶发事件。
   4. 第四类问题，首次出现的“经常性事件”

   除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要一种“经常性的解决方法”，换言之，需要制定一种规则，一种政策或者一种原则，一旦有了正确的原则，一切类似的问题的解决将易如反掌，问题再度发生时，即可依据原则去处理了。只有第三类的偶发事件才有必要个别对付，没有原理、原则可循。

   我们经常犯的错误：

   1. 误将经常性问题视为一连串的偶发问题。
   2. 误将真正的新问题视为久病复发，因而仍旧使用旧原则处理。
   3. 对某些根本性的问题的界定似是而非。
   4. 只看到问题的部分，而没有看清全貌。某些情况下，一知半解有时比全然不知更为可怕。

   一位有效的决策者碰到问题，总是先假设该问题是经常性的，他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。

   即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

   有效的管理者所做的决策一般不会太多。他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决大多数的问题。一位管理者如果天天都要做决策，时时都要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

二、要确实找出解决问题时必须满足的界限---边界条件

　　决策的第二个要素在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学术语来说，这就是所谓的边界条件，一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。

三、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期该决策能被接受。

　　决策的第三个要素，是研究正确的决策是什么，而不是研究“能被人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中方向去。

　　案例：我希望你将你认为正确的部分写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。

　　所谓折中，实际上有两种，第一种折中，即俗语的“半片面包总比没有面包好”，第二种折中是“与其要回半个死孩子，比如保全婴儿的性命，将婴儿送给对方好”。

　　如果你一开始就问：“什么是能让人接受的决策”，那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。

四、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

　　决策的第四个要素，是要化决策为行动，化决策为行动，则是最费时的一步，然而打从决策开始，我们就应该将实际行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。

要化决策为行动，必须准确无误的回答下面几个问题：

1. 谁了解这项决策？
2. 应该采取什么行动？
3. 谁采取行动？
4. 这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？

特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

另外，决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

五、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

　　决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。