《有效的工作分解结构》

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第一章 WBS概论
WBS这一概念最初是在20世纪60年代初由美国国防部和航天局开发的。

有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。

建立一个WBS分为4个步骤：

① 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
② 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
③ 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
④ 进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。

还举了一个飞机改造和软件工程的例子。

1987年秋，PMI®出版了一个重要的文件，名为“PMBOK®”。这个文件在1996年被重新修订，并在2000年再次更新。

PNBOK®反映了美国国防部、国家宇航局、其他政府组织和宇航工业从20世纪60年代以来30年的项目管理经验。

第2章 WBS逻辑基础
一种通用的开发WBS的方法是自下而上，如果项目的输出产品是服务，这种方法尤其有效。所有的项目活动先是在头脑风暴会议中被列举出来，然后分组到逻辑工作包或者较低层WBS元素中，然后再依次汇总到较高层元素中。

百分之百原则
一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。

所有的WBS结构都有5种类型中的两种或更多种第二层元素。

⑴ 产品分解元素——对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等，所有这些都有一个自然结构。

⑵ 服务分解元素——服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。

⑶ 结果分解元素——结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的步骤。

⑷ 横向关联元素——这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。

⑸ 项目管理元素——这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一些内容，如报告、项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动（从概念上来说，这些都属于项目的上层活动）。通常，仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级。

不同的WBS的分析确定了横向关联元素的4种类型：
⑴ 集成的。
⑵ 分析的。
⑶ 过程。
⑷ 项目管理。

当通过一个团队开发WBS时，有2个主要规则：
⑴ 百分之百规则。
⑵ 项目管理元素应该出现在WBS的第二级中

第3章 生命期计划：项目群和阶段
记住，关于项目群的定义是：以相同方式管理的一组相关的项目。

 

问题出在第二级的元素上；产品需求——详细设计——施工——集成与测试都不是阶段，而是工作包。

它们下面的第三级元素是等同的，实际上是项目的主要输出产品。

而下面的图片是正确的。

第4章 项目运营中的MBS
在PMBOK®的九大项目管理知识领域中，WBS是一个十分有用的工具。它为联系所有的项目管理功能和具体的项目工作领域提供了一个框架。

第5章 WBS的例子与描述
举了5个项目例子：
⑴ 一种新的管理理念的实施。
⑵ 应对跨文化和跨国界的挑战。
⑶ 图书写作项目。(很有启发)
⑷ 宴会项目。
⑸ 博物馆展览项目（项目定义阶段）。

第6章 WBS原理、步骤和审查表

开发一个WBS的推荐步骤如下：

步骤1：识别项目目标。（这将支持步骤2和步骤3。）
步骤2：通过明确的识别主要输出是产品、服务或是结果来确定项目的类型。
步骤3A：如果项目的输出是产品，第二级将包括产品名称、次要产品名称和横向关联元素。确保所有的项目输出都与第二级元素有关。（接第4步。）
步骤3B：如果项目的输出是服务，第二级将包括不同类型工作的顶级分组以及项目管理元素。识别尽可能多的活动，并将它们按与工作领域相关的逻辑关系进行分类。（自下而上的综合。）（接第5步。）
步骤3C：如果项目的输出是结果，第二级将包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤以及项目管理元素。（接第6步。）
步骤4：对于产品的WBS，将产品元素分解为产品的逻辑物理结构。把横向关联元素分解为支持工作。（接第7步。）
步骤5：对于服务型WBS，把第二级WBS元素分解为逻辑职能工作领域。（接第7步。）
步骤6：对于结果型WBS，把第二级WBS元素分解为要达到元素的目标或输出所采取的特定的标准过程。（接第7步。）
步骤7：审查每一级工作元素，以保证确认了全部的工作；加上必要的元素。在产品型WBS中，确保加上了必要的集成元素。
步骤8：继续将元素分解到工作包级。进一步分解可能会违背上述原理。当下一级可能是活动或未知时停止分解，直到完成了进一步的分析或计划。
步骤9：与项目利益相关者一起审查WBS，并进行必要的调整，以确保覆盖了项目的所有工作。

WBS审查表

项目小组和其他利益相关者参加WBS的开发了吗？有专家参与吗？
WBS能反映组织是怎样工作的吗？
每一个元素的描述都能清楚地表明什么工作将要做吗？
所有的最终产品或交付都能在WBS中被明确识别吗？
在第二级中有项目管理元素吗？
在第二级所有元素代表的工作的总和是项目的全部工作吗？
每一个父级元素下的所有子级元素所代表的工作总和是父级的全部工作吗？
有没有在需要代表“组装”类型的工作的地方加上综合元素呢？
看上去工作包的大小合理吗？
WBS元素编码与其他组织编码相关吗？
有任何父级元素代表组织的吗？如果有，要考虑重新分解那部分WBS
如果存在外包或分包，是不是一个具体组织的所有承包的工作都在一个单独的、离散的元素下呢？
每一个元素的名字是不是都能被理解呢？或者是不是需要一个WBS字典呢？