《创新者的解答》- 读书笔记
该书讲述企业不断追求创新成长机会，在企业内创造新的增⻓⽽展开。但是盲目追求增长，不断地投资，并不意味着可以实现高增长率。例如，美国电信巨子AT&T在短短10年间，总共浪费了500亿美元，使得股东价值受损，与其投资的初衷背道而驰。提出了如何创新，并导向何种方向，才能走向成功？本书的重要观点是 “破坏性创新”不能保证完全成功，但是一定能助力成功。并提供了一种全面和实用的方法来实现改变游戏规则的创新，作者总结出最具影响力的创新思维,即在整个创新周期每个创新者必须回答一些关键的创新问题。
1. 理解用户希望购买的产品
我们会发问，公司该发展什么样的产品？对既有产品做哪些改良，可以深受客户喜爱？反之，哪些改良让客户无动于衷？我们结合一下的例子来解释这些问题. 例如有⼀家快餐连锁店想提⾼奶昔销售和利润，这家连锁店的市场部按照顾客的消费⼼态来进⾏市场细分。 对于一些开车上班的人，食用奶昔非常方便，打发上班路上的无聊时间。奶昔解决他们问题；而畅销产品，汉堡、薯条和炸鸡等食品显然解决不了他们的问题。可以在奶昔⾥拌⼊⼩块的果粒。在完成“解闷任务”时就更有优势。根据这个案例，可以回答提出的三个问题，如下所示：
- Q1:公司该发展什么样的产品？了解了一个产品是被用于完成什么任务，如何满足客户的期望，从而打败“真正的"竞争对手。
- Q2:对既有产品做哪些改良，可以深受客户喜爱，愿意付出更高价格?真正地帮助顾客去“完成”他们的“任务”，摒弃那些和“任务”无关的产品改良工作
- Q3:反之，哪些改良让客户无动于衷？想实现客户的“多重任务”的产品，最终会是 得到“四不像”的答案，没有真正地帮助顾客去“完成”他们的“任务”的产品。
2. 为合适的用户提供合适的产品？
2.1 针对客户类型选择相应的产品
2.1.1 延续性和破坏性创新的含义
延续性创新，一类来源于要求更⾼的⾼端客户，另⼀类续性创新则来⾃于突破性的、能压倒竞争对⼿的产品，在延续性创新技术的战役⾥，获胜的⼏乎总是先⼊为主的竞争者，因为这样的策略要求企业为最优质的客户⽣产出⾼利润的产品，⽽先⼊为主的⼤企业往往有⾜够的动⼒和充⾜的资源来打贏这⼀仗。缺点它们的⽬光总是看着⾼端市场，⼏乎从未考虑过保卫新市场或低端市场的阵营。
破坏性创新破坏性创新制造了⼀个全新的价值⽹络，新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使⽤新产品。破坏的可以采取新市场破坏策略和低端市场破坏策略，新市场破坏策略主要打破零消费，新市场破坏策略使先⼈者忽略了攻击者；低端市场破坏策略利⽤低成本业务模式，包揽了⼤公司的⾼端客户群看不上眼的那⼀部分市场低端市场破坏策略则使先⼊者落荒⽽逃。
2.1.2 怎么从低端市场破坏性创新中赢得理想客户
为破坏性创新寻找理想的客户和市场类型，要从客户 想要完成”任务”出发不要过度服务。如果买不起就没有产品可用，因此客户就会选择简单便宜的破坏性产品。针对客户类型选择相应的产品
例如：便携式收音机 VS.台式收音机。
便携式收音机使用人群是青少年，青少年不在乎产品在收听质量上的瑕疵。
例如：12寸的黑白电视 VS.⼤型电视机。
12寸的黑白电视消费人群：让居住在狭窄的⼩套间⾥，放不下⽴式电视的⼈对于产品和现有的⼤型电视机的质量差距毫不介意，因为如果没有12寸的黑白电视 ，他们可能就没有电视看。
例如：太阳能 VS.传统电能。
太阳能消费人群：南亚和⾮洲⽆法获得传统电⼒供应的人们，没有太阳能就没有能源可以使⽤，太阳能便宜，不需要办理⿇烦的⼿续。
2.1.3 当⼤企业经历新市场破坏性创新时，破坏成为机遇
解决⽅案：把实施责任移交到⼀个完全独⽴的部门，由这个部门来把威胁变为机遇。新的业务部门⾥的所有员⼯拥有统⼀的⽬标，认定⾃⼰遇到了⼀个充满成⻓潜⼒的好机会，就会全⼒投⼊到工作中去。
2.2 选择正确的业务范围
2.2.1 共⽣式产品架构
定义：企业必须将整个⽣产过程全部整合起来，必须掌控产品系统当中每⼀个关键组件的设计和制造。源于“不太完善”的市场环境。
优点：专利性和共⽣式产品架构的企业往往能取得竞争优势。
缺点：如果想依赖破坏性技术来提升产品性能，就会使得新产品的开发周期变得曲折漫⻓。
问题：⽣产出最佳产品之后，就会发现它们的产品已经开始“好得过头”了，超过了⽤户的实际使⽤需求。当⾛到这⼀步时，它们的竞争优势便开始逐渐减弱。 此时，需要开始采⽤模块化的解决⽅案。
2.2.2 模块化产品
模块化的特点： 在很多破坏性成⻓的初期，只有具备这三个条件——专业性、可靠性、确定性，才能组成⼀个有效的模块化接⼝。
模块化的优势：
- 模块式架构能够帮助企业在破坏性竞争中赢得低端市场。
- 模块化解决⽅案从技术上来讲通常有竞争优势。
- 很容易地满⾜ 个性化的客户需求。
模块化制的缺点：集中整合在⼀个时期是竞争优势，⽽在之后却⼜变成了竞争劣势。
3. 保持灵活的组织结构
3.1 资源
小企业而言：很多小企业在没有准备完全的情况下，进行颠覆式创新，结果往往是失败，因为小企业的优势在于灵活性，而劣势在于缺乏资源。对小企业来说，只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。而这个“适当的地方”在颠覆式创新理论来看，就是用户被过度服务的地方。
大企业而言：因为大企业有很多资源，所以它们持续在产品的某些方面进行投入，时间久了，这些产品的性能远远超过了用户所需要的性能，用户就被过度服务了。而这个时候，小企业集中资源，给这些被过度服务的用户提供他们。
3.2 流程
流程的含义：人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。不同流程的差异不仅在于其目的，还在表现形式。流程都决定着组织如何将投入转变为更有价值的东西。
流程和企业的组织架构密切相关
小企业而言：小企业和新企业的架构通常比较简单、灵活，因此，它们通常能够在颠覆式创新中取得成功。
大企业而言：如果大企业也想进行颠覆式创新，就需要进行组织架构的改革，创建新的独立的部门或分公司进行颠覆式创新。
3.3 价值观
小企业而言：因此，有没有敢于进行自我创新的勇气，并且保持组织的灵活性和成长性，决定了大企业是否能够抓住创新的机会；而有没有挑战大企业的勇气，则决定了小企业能否实现颠覆式创新。
大企业而言：不少大企业在面对颠覆式创新机会的时候，往往会出现一系列问题，比如“看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场”等等，造成这种局面的根本原因，其实是这些大企业不愿也不敢进行颠覆式创新。
4. 总结
- 资源和流程决定了企业能不能和会不会进行颠覆式创新 ，
- 而价值观说的就是企业“敢不敢”进行颠覆式创新的问题。
