《这就是OKR》-- 读书笔记
OKR（objective key results），就是“目标和关键成果”，目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。 OKR是工具而非武器，OKR系统"就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。 OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力，管理和领导力。 在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋子一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。 OKR让我和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上，它可以帮助各行各业的企业取得进步，不断发展壮大。
- 对领导者来说，OKR可以帮助他们更加清晰地看到企业内部发生的变化，因为OKR可以让企业内部的很多事情变得“可视化”。同时，OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法，例如，你可能会问:“用户为什OKR帮助我们实现了10倍速增长，帮助我们把“整合全球信息”这一伟大使命变得触手可及。
- 对于个人说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。制定目标前明确公司或个人的长期目标是什么，且之后指定的所有目标都要是可以达到这个长期目标的。
目前OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是如果能利用好OKR四大利器 (聚焦，协同，追踪，延展) ，OKR就能引导个人和团队走向顶峰，下面详细地介绍 OKR的四大利器。
利器1：对优先事项的聚焦和承诺（清晰沟通，聚焦公司的主要目标是什么，知道做什么以及如何做何时做，匹配关键结果，明白少少即是多）
开始的时候我们会提问：那么应该从哪里开始呢? 他们如何决定什么才是真正重要的事情？无论领导者如何选择公司的最高目标，他们都需要为自己设立目标。就像价值观不能通过备忘录来传递一样，结构化的目标设定也不会通过命令的方式深入员工的思想。
我们需要清晰沟通
- 领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎么做；
- 员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他他们还关键结果。
我们需要聚焦公司的主要目标是什么,根据主要目标制定计划
- 目标往往能鼓舞人心且与长远计划有关，如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。如果目标太多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。
- 关键结果往往更接地气且是可衡量的，关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点做什么，如何做何时做。
我们需要知道做什么，如何做何时做
- 双线并行可能是目标设定的最佳方式，既有短期的OKR来支持年度OKR的实现，也有长期的战略规划。尽管能够推动实际工作的是短期目标，但年度计划需要依据实际情况来制订，并确保这一计划是可以实施的。如果我们每年做一次计划，相应的OKR设置应该以季度或月度为时间单位。OKR的时间设定没有统一的标准。工程团队可能倾向于选择6个星期为一个OKR周期，以便保持与产品开发进度同步。相对而言，一个月的周期则可能适合于那些新创立的、正在寻找市场定位的企业。
我们需要匹配关键结果
相匹配的关键结果应该强调工作的质量。
- 比如在应付账款中，处理的凭证数量应该与通过审计或供应商发现的错误数量相匹配。
- 再比如，保洁团队负责清洁的区域面积，应该与在该办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配。
我们需要明白少即是多
- 能够从看似同样重要的OKO目标中，选择中选择一个、两个或三个能充分发挥作用并能让自己专注于此的活动的
利器2：团队工作的协同和联系（通过激活基层、跨职能协调、确定的依赖和增强、对准北极星和横向连接方式，让透明的自上而下的OKR保持适度协同和联系）
在过去的商业世界中，工作往往是严格从顶层开始驱动的。按照组织结构路径，目标也是自上而下层层分解传递的。高层管理人员为其部门负责人设定较高层次的目标，部门负责人再将这些目标分解给下一个管理层级，如此层层分解。适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来丧失敏捷性，缺乏灵活性，工被边缘化和单一维度的联系这4个方面的不利影响 。在现实中，过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。为了避免这一现象的出现，健康的组织往往会鼓励以下方式。
- 激活基层。发挥基层员工的创造性和主动性很可能事半功倍，领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。
- 跨职能协调。完善顺畅的联系，往往可以使企业发应更快。只要目标对所有人而言都是公开可见的，“团队中的每一个小分队”都可以解决他们遇到的任何问题。
- 跨团队融合。尝试着根据环境来设定目标，在适当的时候我们会选择增量。
- 确定的依赖和增强。帮助彼此进步与相互协同， 让每个人都朝着同一个方向前进。
- 对准北极星。当一线员工能看到他们的工作如何与公司的总体目标保持一致时，他们就能发挥能动性我的目标正是我经理的OKR中的一个关键结果，这直接关系到EBS的顶层目标，与公司向云端转型的战略紧密相连。
- 横向连接。有了横向透明的OKR系统，我们的工程师在设定目标时会有意地建立横向联系。每个季度，为了与同事达到最好的协作效果，他们反复申明自己部门的目标。我们正逐渐脱离高层授权，走向真正的自主。
利器3：责任追踪（时时追踪OKR，并且总结(清零与重复)，是我们的OKR更完善合理）；
OKR系统的可追踪性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。当我们跟踪和审核目标与关键结果时，我们在任何一个时刻都有以下四个选择。
- 继续: 如果目标处在绿色区域里，这表示目标处在正常的追踪之中，不需要去调整它。
- 更新: 如果目标处在黄色区域里，它提醒我们需要对目标进行“特别注意”了，需要对关键结果或目标进行调整，以适应工作流程或外部环境的变化。为了实现目标，我们可以采取哪些不同的做法﹖需要修改时间节点吗?我们是否需要暂缓其他的计划来为这个项目配置更多资源?
- 开始: 只要有需要，随时都可以重新启动一个新的中期OKR。
- 停止: 如果目标处在红色区域里，这就提示要达成目标已经有很大“风险”了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案可能是放弃
按时完成OKR并给上一个季度的OKR评分，我们需要总结(清零与重复)，下面我将逐一介绍。
- 客观评估。在给OKR评分时，我们会评估已经取得的成绩，并讨论若想以后取得更好的绩效需要采取的不同方式。如果OKR得分低，那么就需要重新评估:目标是否仍然值得追求? 如果答案是肯定的，需要做出什么改变来实现它?
- 主观自我评估。OKR评分明确了工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。在这里，没有批评，只有学习。自我评估效果因人而异，有些人对自己要求严格，有的人却刚好相反。无论哪种情况，都需要一个机敏的调解人或团队领导参与并帮助重新校准。
- 反思。对OKR进行总结，既要回顾过去，又要展望未来。上季度未完成的目标有可能会转移到下一个季度，重新匹配一组全新的关键结果;也有可能这个目标就过时了，抛弃它更为合适。另外还有一点，在对工作进行彻底评估，找到自己的不足之后，请深呼吸，尽情享受你们的进步。
- OKR系统让每个人的目标更加清晰。用户可以直接访问OKR系统中老板、直接主管和整个组织的目标。
- OKR系统有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
- OKR系统有利于提升内部网络效率。透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
- OKR系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折。
利器4：充分延展进而挑战不可能（设定一个具有挑战性的目标，调动整个组织的积极性与活力）
我们需要自我挑战，远离舒适区，挑战自己能力的极限。故设定自己目标的时候，不能太保守，需要设定让自己感到不适应的挑战性的目标，并努力去实现。
OKR的两个“篮子”，谷歌将他们的OKR分为两类。
- 一类称为承诺型目标。承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。一般来说，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（ 100%）
- 另一类称为愿景型（或挑战性）。挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。
