十大管理每个过程定义以及作用

一、整体管理
1、制定项目章程
制定一份正式批准并授权项目经理在项目活动中使用活动资源的文件。
明确了项目于组织战略目标之间的直接联系；
确立了项目的正式地位；
展示了组织对项目的承诺。
2、制定项目管理计划
组织、准备和协调项目计划的其他组成部分的文件，并把它们整合成一份综合的项目管理计划的过程。
生成一份综合文件，明确项目工作的基础和执行方式。
3、指导和管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并完成批准的变更。
对项目工作和可交付成果进行综合管理，以提高项目的成功性。
4、管理项目知识
用组织现有知识生成新知识，以便实现项目目标并帮组织学习的过程。
用组织现有知识创造和改进项目成果，并使组织创造的知识支持组织运营和未来项目和阶段。
 5、监控项目工作
审查、跟踪和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
让项目干系人了解项目的当前状态，并认可处理项目绩效问题而采取的行动。
让项目干系人了解项目未来的状态。
6、实施整体变更控制
审查所有变更请求、批准变更，管理对项目可交付成果、项目文件、项目管理计划的变更请求，并对变更处理结果进行沟通。
审查对项目可交付成果、项目文件、项目管理计划的所有变更请求，并决定处理变更请求的处置方案。
确保对项目所有记录在案的变更请求进行综合评审，如果不考虑变更请求对项目计划和目标的影响，往往会加剧项目整体风险。
7、结束项目或阶段
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
存档项目或阶段信息，完成计划的工作；
释放组织团队资源以便开展新的工作。

二、范围管理
1、规划范围管理
为了记录如何定义、确认和控制项目范围和产品范围，而创建的范围管理计划的过程。
为在整个项目期的范围管理提供了方向和指南。
2、收集需求
为实现项目目标而确定，记录项目关系人的需求和需要的过程。
为项目和产品范围定义奠定了基础。
3、定义范围
制定项目范围和产品范围的详细描述过程。
描述了产品、服务或成果的边界和验收标准。
4、创建WBS
将项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件，
为项目可交付内容提供了架构。
5、确认范围
正式验收可交付成果的过程。
让验收具有客观性；
确认项目的可交付成果提高产品、服务或成果的验收可能性。
6、控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。
在项目期间保持对范围基准的对维护。

三、进度管理
1、规划进度管理
定义如何规划、编制、管理、监控和控制项目进度，进而创建项目进度管理计划的过程。
为整个项目期间如何管理进度提供指南和方向。
2、定义活动
记录和识别完成项目工作必须采取的活动
将工作包分解成活动，作为对项目工作的估算、规划、管理、执行和监督的基础。
3、排列活动顺序
记录和识别项目活动之间的联系，定义项目工作之间的逻辑关系
以便在既定项目制约因素下获得最大的效率。
4、估算活动持续时间
根据资源估算结果，估算单项活动所需工作时间段数的过程。
确定完成每个活动所需花费的时间量。
5、制定进度计划
根据活动排列顺序、持续时间、资源需求及其他项目进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
为完成项目活动制定有计划日期的进度模型。
6、控制进度
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度变更的过程。
在整个项目阶段保持对进度基准的维护。

四、成本管理
1、规划成本管理
确定如何估算、预算、管理和控制项目成本的过程。
为在整个项目期间如何管理项目成本提供指南和方向。
2、估算成本
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算。
确定项目工作所需的全部资金。
3、制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经过批准的成本基准。
确定可以依据其监督和控制项目绩效目标的成本基准。
项目预算包括经批准的用于执行项目工作的全部资金，成本基准是经批准且按时间段分配的项目预算。
4、控制成本
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
在整个项目期间保持对成本基准的维护。

五、质量管理
1、规划质量管理
识别项目和交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明是符合这些质量要求和标准。
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供了指南和方向。
2、管理质量
将组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
提高实现质量目标的可能性；
识别无效质量过程和导致低劣质量活动的原因；
使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。
3、控制质量
为了绩效目标，确保项目输出完整、正确、且满足客户预期期望，而监督和控制管理质量活动执行结果的过程。
核实项目可交付成果和工作是否达到干系人的质量要求，并可供最终验收；
确保项目输出达到预期要求，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。

六、资源管理
1、规划资源管理
定义如何估算、获取、管理和利用团队资源和实物资源的过程。
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理办法和管理成都。
2、估算活动资源
估算执行项目工作所需要的团队资源、以及材料、设备和用品的种类和数量的过程。
确定完成项目工作所需的资源种类、数量和特性。
3、获取资源
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料和用品的种类和数量的过程。
概述和知道资源的选择；
将选择的资源分配给相应的活动。
4、组建团队
提高工作能力、促进团队成员互动、改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
改进团队协作、增强团队人际关系、解决问题、激励员工和减少摩擦以提升整体项目绩效。
5、管理团队
跟踪团队成员工作行为，提供反馈，解决问题，管理团队成员变更以优化项目绩效的过程。
影响团队行为、管理冲突、解决问题
6、控制资源
确保按资源计划分配实物资源，并根据资源使用计划监督实际资源使用情况的过程。
确保所分配的资源适时、适地可用于项目；
在资源不再需要时被释放。

七、沟通管理
1、规划沟通管理
基于项目干系人和干系人群体的信息需求、可用组织资产以及项目具体需求，为项目沟通活动制定沟通方法和办法的过程。
及时向项目干系人提供相关信息；
引导项目干系人有效参与沟通；
编写书面沟通计划。
2、管理沟通
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、监督和处置的过程。
促进项目团队与干系人之间的有效信息流动。
3、监督沟通
满足项目和干系人的信息需求的过程。
按照沟通管理计划和干系人参与计划优化信息传递流程。

八、风险管理
1、规划风险管理
定义如何实施风险活动的过程。
确保风险管理的方法、水平和可见度与项目的风险程度相匹配，以及对项目组织和干系人的重要程度相匹配。
2、识别风险
识别单个项目风险和整体项目风险的来源。
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；
汇总相关信息，以便项目团队应对已识别的风险。
3、定性风险分析
通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，并对其进行优先级排序，从而为后续的分析和行动提供基础的过程。
重点关注高优先级风险
4、定量风险分析
就以识别的单个项目风险和不确定相关来源的因素对项目目标的影响进行定量风险分析的过程。
量化整体风险的最大可能性；
提供额外的项目风险，以支持风险应对规划。
5、规划风险应对
为了应对风险，制定备选方案，选择应对策略和商定执行应对计划的过程。
制定应对单个项目风险和整体项目风险的适当方法；
分配资源，将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。
6、实施风险应对
执行商定的风险应对计划的过程。
确保按计划执行风险应对计划；
管理整体风险管理入口，最小化单个风险威胁，最大化单个项目机会。
7、监督风险
监督风险应对计划的实施，跟踪已识别风险，识别新的风险，评估风险管理有效性的过程。
确保项目决策是在当前单个风险信息和整体风险信息的基础上进行的。

九、采购管理
1、规划采购管理
定义如何记录采购决策、确定采购方法、识别潜在买方的过程。
明确货物和服务是否从外部获取，如果是，需要明确是什么时间、以何种方式获取什么货物和服务。货物和服务可以从执行组织的其他部门获取，也可以从外部渠道获取。
2、管理采购
货物卖方应答、选定合格卖方并授权协议的过程。
选择合格的卖方并签订货物或服务交付的法律协议，最终的成果是签订的法律协议，包括合同。
3、控制采购
管理采购关系，监督合同绩效，实施采购变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
确保买卖双方履行法律协议，满足项目的需要。

十、干系人管理
1、识别干系人
定期识别干系人，分析和记录干系人的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
使项目团队建立对干系人和干系人群体的适度关注度。
2、规划干系人参与
根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响因素，制定促进干系人参与项目的方法。
向干系人提供参与项目的可行计划。
3、管理干系人参与
通过与干系人的沟通协作，满足干系人的需求和期望，解决问题，促进干系人合理地参与项目。
提高干系人参与项目的支持度，减少干系人参与项目的抵制程度。
4、控制干系人参与
监督干系人之间的关系，通过修订决策和计划来引导干系人合理地参与项目。
随着项目进展和环境的变化，提高参与人参与项目地效率和效果。