企业管理软件领域的核心竞争力
我是在企业信息化领域做开发派的工作。
站来开发角度来看，企业信息化领域有两个分支：
一个是对开发和技术要求不高，客户购买管理软件，更多的是想引入更好的更标准的行业最佳实践。软件公司常年扎在一个行业，东西南北、大中小各类企业都实施过，有大量的经验沉淀和功能沉淀。这类软件公司对业务研究、业务功能开发、业务理念渗透到客户最为关注，所以懂行业业务的人员占优先地位，开发人员只是兑现软件工具的人。
另一个分支是对开发和技术要求很高。如：
1、高安全
2、高数据准确性
3、海量数据、海量并发操作用户，还能保证高性能
4、高可持续稳定运行
5、极有限硬件条件开发，如嵌入式开发
还有一个小尾巴是高复杂灵活组合算法。这要求高的实现架构设计。不过企业业务一般很难遇到这样的场景，否则连人自己都会搞不清楚。一般在会员积分、促销组合这些业务场景中会遇到这类算法。但经过业务需求分析人员的简化和核心开发人员细心开发，这类场景又遇到的不多，所以对开发要求也就不那么强烈。
在企业信息化软件公司，三类核心能力：业务、项目管理、技术。
大部分企业信息化软件并无我所说的上述5种高技术要求，而对业务掌握的要求较高，所以技术一般就可以了，偶尔遇到一些高要求功能场景，也只是过去技术太一般，而现在要求提高了一点就搞不定了，其实业界最常用的技术就能搞定，这就是所谓的从地板上提到凳子上而已。不少企业信息化软件公司的开发人员的编码技能还坐在地板上。
目前能看到的是大型电子商务、电信、银行这些行业，因为都是面对海量最终消费者，而且分布全国，而且都涉及到频繁交易、涉及到金额，所以对技术需求高。计费、窗口收费业务由于中国人多，所以对高性能要求高，这也有一点技术需求。如超市、火车票都是这类。
还有一点是必须有广域互联业务需求的，如集团全国布局、上下游供应链整合，因为广域网不如局域网速度快、不如局域网线路稳定、而且有黑客攻击危险，所以也有一点技术需求。对于上下游供应链整合，因为常见会遇到多家供应商合作，所以接口标准和数据标准的梳理、项目管理是重心。
如果客户只是一个地方集中办公，而且系统使用人数也不多，而且也不面对海量用户、频繁交易、金额计费，那技术就需求不高。
提起项目管理，
一是要深刻理解业务。在企业信息化开发中，最常见的问题是业务理解不深，最后导致软件功能设计出现偏差，因而老是需要进行变更修改，这就必然影响到进度和质量。
第二是要有项目管理知识。项目的分工、职责、干系人关系、如何做计划、如何安排优先级、如何审计划、如何分配计划、如何控制关键节点、如何审视关键产物质量、如何识别风险、如何控制风险、如何处理突发事件、如何汇报、如何检查等等。
第三是要有项目管理能力，项目管理遇到最多的事情就是上下左右的沟通、协调、推动、解决。尤其是人，人是有性格和喜好的，不是你能推就能推动的别人就主动积极配合的。这就需要不少做人的技巧，柔、刚在不同的事件不同的人身上都有不同。
在企业信息化领域，熟悉业务、给客户渗透业务的人是很受欢迎的，他会把公司过往实施所积累的东西南北大中小客户的案例分享给客户，让客户开阔眼界有感悟有认同，因而愿意进行管理方法的改进，这就会真正给企业带来管理运营提升价值。而软件一般沦为制度要求固化、信息集中、信息根据层级权限共享透明、各部门牵制协作、信息一查到底的工具。不过，这里也有一个常见问题就是，大量的企业管理软件公司的实施案例积累并不成功，很多公司没有积累，有的公司强制要积累但实施顾问就是依照模板随便填写应付，根本没有有价值的知识沉淀。就算没有显性化的知识沉淀，大量的企业管理软件公司连人也留不住，大量都是新人，老人在头脑中的知识都带走流失了。人流失了也就算了，但不少企业管理软件公司的持续培训顺接还跟不上，每个人都得亲自经历实施失败撞破脑袋牺牲客户才能成长。
但毕竟把A客户的亮点卖给B客户，把南方的做法卖到北方，这只是经验案例法。这不会是长久的模式，所以按照业务这条路，未来的专业发展方向肯定是有方法的做咨询。高的做战略咨询，中的做运营管理咨询，低的做流程梳理\诊断\改进咨询。
大量企业管理软件公司在咨询方法沉淀、实施案例知识沉淀、知识传承、留人、项目管理、技术上都坐在地上。所以这也是企业管理软件行当十多年来，客户应用水平没啥大提升，软件质量水平没啥大提升、软件架构设计方法没啥大提升、实施没啥大提升。
有的企业管理软件公司爱显摆一下所谓的平台，以证明自己的软件架构和平台性能。其实，软件架构好不好不是看是否能很快拖拉一个增删改查的功能，这类功能企业用到的并不多。大量平台都是快速搭建增删改查很擅长，但功能需求一要深入个性变化就衰了，而且衰的很大，增删改查这些功能密不透风，想个性化开发都插不进去代码，要么就只能用这么简单的功能，要么就得新开炉灶用传统开发方法完全做一个全新的功能。目前看到市面上的平台都是简单的搞个增删改，搞个查询，搞个报表，搞个工作流程都OK，但一提到真实需求如何快速修改，就要定制开发了。所以这里面水深的很。
不过大部分客户定制化管理软件，除了集成一些第三方软件，除了做一些新查询和新报表外，新做功能倒并不多。往往最多的是在现有功能上的修改，或者希望把A客户的亮点功能照搬过来。但问题就来了，代码可移植性、版本向下兼容性差，搬过来的成本很高。这就是考虑平台的时候了。很多客户听了实施顾问介绍了天南海北的各个客户案例后眼睛发亮，但很可惜，自己购买的是产品版本，没有这项功能，而从A客户的项目代码中搬过来那块亮点功能，定制开发成本很高。这就是平台的缺陷。
所以，看一个企业管理软件公司能否投标入围，不是看它成立了多久，产品软件开发了多久，不是它实施了多少客户，不是看它有多少实施人员、定制开发人员。而是看上述内容，它的细节做到没，看它怎么事实证明它确实做到了。
在企业信息化行业李鬼太多，因为是企业对企业的生意，所以很容易出现背景、关系人脉、贿赂的问题。而又没有太多高技术需求，用的好不好又没有刚性的显性的评价指标，所以李鬼颇能生存，扰乱市场和口碑。这也是企业信息化领域多年水平提升不大的原因。
想提升这种水平，最根上还是客户要求的提升，拿专业的咨询去要求，拿专业的项目管理去要求，拿真正的修改需求来验证平台。客户没有高要求，谁爱愿意多付出呢？
但客户怎么会有高要求的动力呢？那一般都是高端客户才有这样的动力，因为他们的项目复杂、业务复杂，要求咨询、项目管理、平台都得给力。
不过国内企业管理软件公司都在中低端竞争，高端客户不是那么容易成单的，而且成单了也因为没有足够能力的人来完成落地，而且中国企业大多也在中低端竞争，成长起来的高端客户本来就数量不多，所以也就没有足够的历练机会来历练人、要求人。况且中国中低端企业最多，这个市场还大的很。高端市场放给国际厂商也就成了一个自然。类比我们其他的行当，也是呈现这个形态，在中低端打的头破血流、没有底线，争相竞底。但市场大，所以还能存活。一旦利润低到成本都cover不了的时候，就必须被迫往上攻了。与其到最后没有资金和力量上攻，还不如乘现在还有积累和气力去主动上攻。
站来开发角度来看，企业信息化领域有两个分支：
一个是对开发和技术要求不高，客户购买管理软件，更多的是想引入更好的更标准的行业最佳实践。软件公司常年扎在一个行业，东西南北、大中小各类企业都实施过，有大量的经验沉淀和功能沉淀。这类软件公司对业务研究、业务功能开发、业务理念渗透到客户最为关注，所以懂行业业务的人员占优先地位，开发人员只是兑现软件工具的人。
另一个分支是对开发和技术要求很高。如：
1、高安全
2、高数据准确性
3、海量数据、海量并发操作用户，还能保证高性能
4、高可持续稳定运行
5、极有限硬件条件开发，如嵌入式开发
还有一个小尾巴是高复杂灵活组合算法。这要求高的实现架构设计。不过企业业务一般很难遇到这样的场景，否则连人自己都会搞不清楚。一般在会员积分、促销组合这些业务场景中会遇到这类算法。但经过业务需求分析人员的简化和核心开发人员细心开发，这类场景又遇到的不多，所以对开发要求也就不那么强烈。
在企业信息化软件公司，三类核心能力：业务、项目管理、技术。
大部分企业信息化软件并无我所说的上述5种高技术要求，而对业务掌握的要求较高，所以技术一般就可以了，偶尔遇到一些高要求功能场景，也只是过去技术太一般，而现在要求提高了一点就搞不定了，其实业界最常用的技术就能搞定，这就是所谓的从地板上提到凳子上而已。不少企业信息化软件公司的开发人员的编码技能还坐在地板上。
目前能看到的是大型电子商务、电信、银行这些行业，因为都是面对海量最终消费者，而且分布全国，而且都涉及到频繁交易、涉及到金额，所以对技术需求高。计费、窗口收费业务由于中国人多，所以对高性能要求高，这也有一点技术需求。如超市、火车票都是这类。
还有一点是必须有广域互联业务需求的，如集团全国布局、上下游供应链整合，因为广域网不如局域网速度快、不如局域网线路稳定、而且有黑客攻击危险，所以也有一点技术需求。对于上下游供应链整合，因为常见会遇到多家供应商合作，所以接口标准和数据标准的梳理、项目管理是重心。
如果客户只是一个地方集中办公，而且系统使用人数也不多，而且也不面对海量用户、频繁交易、金额计费，那技术就需求不高。
提起项目管理，
一是要深刻理解业务。在企业信息化开发中，最常见的问题是业务理解不深，最后导致软件功能设计出现偏差，因而老是需要进行变更修改，这就必然影响到进度和质量。
第二是要有项目管理知识。项目的分工、职责、干系人关系、如何做计划、如何安排优先级、如何审计划、如何分配计划、如何控制关键节点、如何审视关键产物质量、如何识别风险、如何控制风险、如何处理突发事件、如何汇报、如何检查等等。
第三是要有项目管理能力，项目管理遇到最多的事情就是上下左右的沟通、协调、推动、解决。尤其是人，人是有性格和喜好的，不是你能推就能推动的别人就主动积极配合的。这就需要不少做人的技巧，柔、刚在不同的事件不同的人身上都有不同。
在企业信息化领域，熟悉业务、给客户渗透业务的人是很受欢迎的，他会把公司过往实施所积累的东西南北大中小客户的案例分享给客户，让客户开阔眼界有感悟有认同，因而愿意进行管理方法的改进，这就会真正给企业带来管理运营提升价值。而软件一般沦为制度要求固化、信息集中、信息根据层级权限共享透明、各部门牵制协作、信息一查到底的工具。不过，这里也有一个常见问题就是，大量的企业管理软件公司的实施案例积累并不成功，很多公司没有积累，有的公司强制要积累但实施顾问就是依照模板随便填写应付，根本没有有价值的知识沉淀。就算没有显性化的知识沉淀，大量的企业管理软件公司连人也留不住，大量都是新人，老人在头脑中的知识都带走流失了。人流失了也就算了，但不少企业管理软件公司的持续培训顺接还跟不上，每个人都得亲自经历实施失败撞破脑袋牺牲客户才能成长。
但毕竟把A客户的亮点卖给B客户，把南方的做法卖到北方，这只是经验案例法。这不会是长久的模式，所以按照业务这条路，未来的专业发展方向肯定是有方法的做咨询。高的做战略咨询，中的做运营管理咨询，低的做流程梳理\诊断\改进咨询。
大量企业管理软件公司在咨询方法沉淀、实施案例知识沉淀、知识传承、留人、项目管理、技术上都坐在地上。所以这也是企业管理软件行当十多年来，客户应用水平没啥大提升，软件质量水平没啥大提升、软件架构设计方法没啥大提升、实施没啥大提升。
有的企业管理软件公司爱显摆一下所谓的平台，以证明自己的软件架构和平台性能。其实，软件架构好不好不是看是否能很快拖拉一个增删改查的功能，这类功能企业用到的并不多。大量平台都是快速搭建增删改查很擅长，但功能需求一要深入个性变化就衰了，而且衰的很大，增删改查这些功能密不透风，想个性化开发都插不进去代码，要么就只能用这么简单的功能，要么就得新开炉灶用传统开发方法完全做一个全新的功能。目前看到市面上的平台都是简单的搞个增删改，搞个查询，搞个报表，搞个工作流程都OK，但一提到真实需求如何快速修改，就要定制开发了。所以这里面水深的很。
不过大部分客户定制化管理软件，除了集成一些第三方软件，除了做一些新查询和新报表外，新做功能倒并不多。往往最多的是在现有功能上的修改，或者希望把A客户的亮点功能照搬过来。但问题就来了，代码可移植性、版本向下兼容性差，搬过来的成本很高。这就是考虑平台的时候了。很多客户听了实施顾问介绍了天南海北的各个客户案例后眼睛发亮，但很可惜，自己购买的是产品版本，没有这项功能，而从A客户的项目代码中搬过来那块亮点功能，定制开发成本很高。这就是平台的缺陷。
所以，看一个企业管理软件公司能否投标入围，不是看它成立了多久，产品软件开发了多久，不是它实施了多少客户，不是看它有多少实施人员、定制开发人员。而是看上述内容，它的细节做到没，看它怎么事实证明它确实做到了。
在企业信息化行业李鬼太多，因为是企业对企业的生意，所以很容易出现背景、关系人脉、贿赂的问题。而又没有太多高技术需求，用的好不好又没有刚性的显性的评价指标，所以李鬼颇能生存，扰乱市场和口碑。这也是企业信息化领域多年水平提升不大的原因。
想提升这种水平，最根上还是客户要求的提升，拿专业的咨询去要求，拿专业的项目管理去要求，拿真正的修改需求来验证平台。客户没有高要求，谁爱愿意多付出呢？
但客户怎么会有高要求的动力呢？那一般都是高端客户才有这样的动力，因为他们的项目复杂、业务复杂，要求咨询、项目管理、平台都得给力。
不过国内企业管理软件公司都在中低端竞争，高端客户不是那么容易成单的，而且成单了也因为没有足够能力的人来完成落地，而且中国企业大多也在中低端竞争，成长起来的高端客户本来就数量不多，所以也就没有足够的历练机会来历练人、要求人。况且中国中低端企业最多，这个市场还大的很。高端市场放给国际厂商也就成了一个自然。类比我们其他的行当，也是呈现这个形态，在中低端打的头破血流、没有底线，争相竞底。但市场大，所以还能存活。一旦利润低到成本都cover不了的时候，就必须被迫往上攻了。与其到最后没有资金和力量上攻，还不如乘现在还有积累和气力去主动上攻。
不过，在电信、金融这些领域要求挺高，是个历练提升企业管理软件公司能力的一个好领域。
后记：
从过往经历来看，反而是中国企业管理软件公司在拉动中国企业。因为中国企业普遍管理要求低，所以管理水平也低。但中国企业管理软件公司为了扩大销售额为了成单为了实施成功，就必须销售给这些客户。为了让这些客户提升管理方法管理能力以好达到实施成功的目标，还主动做流程梳理、业务运营管控方法培训、考核报表体系设计。这就无形拉动了中国企业的管理能力。
这几年中国企业倒闭不少，就是缺乏核心竞争力。但是却不思改进提升，反而去转战其他行业投机。现在国家紧控投机，这围追堵截，企业主业也没辙了，但政府财政也出现问题了，只好再放量资金宽松政策，这下又有投机空间了。多少年了，就这么拉锯往返兜圈，企业竞争能力并不明显提高。
