一次失败的项目经理招聘经验
成功的原因有许多种，而失败的原因往往就那么几种。人们更愿意去讨论自己是如何成功的，确不太情愿开诚布公的去剖析自己是如何失败的。而时刻去反思自己失败的案例，我们会进步的更快！
和大家分享一个2010年发生在我身边的真实案例，不同的是，这个案例是个失败的案例：
我现在任职的企业目前优秀的项目管理人员依然是紧缺啊！（呵呵，博友们，有意向与我成为同事的，别忘记和我联系啊）所以，想尽一切办法吸引优秀的项目管理人员加入到我们的团队中来一直是作为职业HR的我的使命之一。今年进入到公司的几名项目经理中，有一名A项目经理（考虑隐私，在这里不提其姓名）出现了非常严重的问题：
甲方项目重要干系人向我方提出：“要么换A项目经理，要么终止合作！”当我第一次听到这个消息时很惊讶，甚至我还提出可否让我跟一下现场，我要亲自看一下A项目经理的表现是否有客户说的那么糟糕，用客户的原话讲：“这个A项目经理与我不在一个沟通频道上！”而更让人费解的是，这样评价我方A项目经理的尽然是一名刚从大学毕业不久的新人！
因为这位A项目经理的表现，项目受到一定影响，所以，我们不得不临时更换了项目经理，而这位A项目经理自己也提出离职，在离职面谈时，我详细的了解了他是否真的有严重的沟通问题，还是比较“倒霉”。大家一起跟着我回忆当时离职面谈时的场景：
A项目经理说：“到现在我还是一头雾水，我不知道到底是怎么回事！我同时还跟了一个其它的项目，就没有这种问题！”从他语气和表情中能感觉到，他确实还是感觉委屈，并且不服气。我能记得起他当时的抱怨：“我就得到一句话，说什么我与人家不在一个沟通频道上！”
我用平和的语气安慰他：“没有不对的人，只有合适与不合适；没有不对的话，只要看你在什么场合，用什么方式，什么语气表达给对方。发生这样的事情，最重要的是我们要确认自己有没有必要分析一下还有否可以提高的地方，这对我们未来非常重要，对不？”
“我来帮你分析一下，看看咱到底有没有需要修正的地方，你说呢？”他点头表示同意。
我继续道：“你给人的第一印象是忠厚，老实的类型，而且看起来特别好相处，所以肯定是在你们后期沟通过程中哪次有问题，对方不满意了，你试着想想，是哪次？”
A项目经理说：“我知道，应该是两个事情吧！一个是她（指甲方项目对应接口人）每次开项目会议时，总是把我先通知到她们那边，然后再去通知其他参会人员，很耽误我的时间，我和她说过一次，让她先把她们参会人员通知好，再让我过去，我记得当时我的口气还是挺好的！”说到这里，他不由自主的摇头。
“还有呢？”我引导他继续说下去。
“还有她每次有什么问题总是找我方对应的营销人员B（考虑隐私，在这里不提其姓名），我和她说，以后有什么问题可以直接找我。就这些了，我感觉就是这两件事得罪他了。
“那我们继续分析一下，在接手这个项目时，原来负责这个项目的C项目经理（考虑隐私，在这里不提其姓名）有否讲过甲方项目重要接口人（干系人之一）有什么特点？或者你有否主动向其询问过这方面信息？或者与我方对应营销B了解过与其相处的有价值的信息呢？”我用平和的语态启发道。
他作思考状，继续道：“我记得C项目经理当时说，对方是个刚毕业的大学生，也没啥经验，有时也不用把她当回事！”（这里插一句，C项目经理我曾在与A项目经理做离职面谈前向其上司了解过，对方接口人对其很满意，只是由于我们其它项目较多，将其调到一个新项目去了。另外，我也了解了营销人员，大家一致评价C项目经理整体表现不错，有很高的培养价值）
其实听到A项目经理说到此，我基本明白他问题主要出在哪里，我继续引导他：“那你未来的职业发展目标依然是项目管理吗？”
他毫不犹豫的点头：“当然！”
我反问到：“那你准备只做甲方的项目经理吗？”
他说：“不是，肯定不能只挑甲方！”
此时，我引用了PMP的思想（呵呵，搞HR的，啥不得学点啊，略知皮毛，与我的博友相比简直是关公面前耍大刀啦！）引导她：“我们如何来评价一个项目是否成功呢？”
他说：“项目按时按质量完成！”，嘿嘿，一听这回答措词肯定没考PMP，不过意思正确。
我说道：“一个项目是否成功主观是看其项目干系人是否满意，客观上是项目目标的达成，对不？”
他用力点了一下头，目光中让我读到了“认同！”并稍微将头偏向一旁，作出希望我能继续说下去的动作和表情。
我微笑着继续道：“那在接手项目前，你有否分析这个项目的干系人都有哪些？包括甲方和我方，每个项目干系人对项目的影响权重有多大？包括这个小姑娘你当时给她定义对项目的影响权重有多少？在与其接触前，你有否通过各种渠道了解过她有什么特点，如何让其在短时间内认同你？”
这几个问题让他感觉很突然，他想了想，多少有点惭愧：“经你这么一分析，我感觉自己确实有好多工作没做到位，现在多少明白了问题了。”
“嗯，这是最重要的，失败是成功之母，话说起来太简单，但真正让我们坐下来反思，确实很难！接下来，我来说说我的看法，你说呢？”
他开心的点点头。
“其实你说那两件事情，你的想法没有错，你不想耽误时间，你希望提高效率，本身意愿没有问题！只是用直接的方式与你的甲方去沟通，很可能对方会感觉不舒服！如果换个角度，你是甲方，她是乙方，你甚至用比你原来强势一点的方法可能都不会有任何问题！”
“项目经理的人际关系能力高低将直接影响职业发展，而人际关系最重要的是细节，具体包括但不限于沟通的方式。同样一句话，你用不同的方式讲出来，对方接受到的感觉完全不一样！”
我反问他：“你认为在沟通当中，表情、内容、语气按重要程度排序，哪个应该排第一？”他想了想说：“语气？”
有关研究表明：“表情第一、语气第二、内容第三！上周例会中，我给部门的人作了这样的试验，同样一句话，每个人用不同的表情、语气讲出来，同样的人都会给人不同的感觉，那更何况不同的人讲出来，这也是为什么有些人说话，对方听着就舒服，因为沟通最重要的不是你说了什么，而是对方接受到了什么，换句话讲，沟通最重要的是，你所说的，都是对方最想听到的，最需要的！”
我们再回到原来的问题上：“比如你想引导对方提高工作效率，在其通知你赴会前，你可以用商量的口气问对方：“咱们这次会议都需要哪些人员参加呢？我还需要叫上谁吗？您那边人员约的如何啦？需要我帮什么忙吗？您看我在什么时候到更合适呢？”
“你还可以向我方B营销人员和C项目经理请教经验，看其有什么特点，平时有什么爱好，喜欢什么样的沟通方式等，这样你会心中有数，知道在什么时候应该与其如何相处！”
“不管如何，你如果将来依然想做项目经理，项目结果成败论英雄，过程看发展潜力，这是事实，我们不可能去挑项目，挑项目干系人，所以我们只能适应，只能不断的修正自己！你说呢？”
他用力的点点头，他由衷的感谢我：“经你这么一分析，其实这次我遇到这样的事情，反而是好事情，我发现了我的问题，真的谢谢你！”
我们的离职面谈结束，衷心的祝A项目管理未来能有一个好的发展！
接下来，是我需要严重反思的问题！
我需要反思，为什么这么重要的岗位在招聘时没有看出来！
经过一段时间的反思，我知道我的问题出在哪里：
问题不是出在我们做了没做好，而是我们没有意识到做的重要性！听到这里，你可能有点迷糊，听我慢慢道来：
A项目经理四年前，曾到我们公司应聘软件开发工程师，我记得非常清楚，当时本身己经确定要录用他，当时，由于忽然一个项目调整（没办法，市场不变的法则就是永远在变！），我们需要改变录用决定，这个决定还是我电话通知他的。我们当时感觉非常抱歉，我还担心对方会怪我们，没想到的是，当时A项目经理非常理解，而且表现很大度，更重要的是，后来我们一直保持了联系！
联系的主要原因是：每次他遇到职业发展的困惑时，都会虚心的听听我的建议，亲切的喊我“高老师！”
就这样，四年来，我了解他的去向，及工作经历。
今年，有一天，他问我：“高老师，我现在遇到一点困惑…….”
当时，我们公司正在招聘项目经理，符合他的换工作需求，我请他到公司来面试。
第一轮是用人部门直线经理面试，评价为满意，但工资偏高
第二轮是我和事业部总经理一起面试，问题就出在这次面试中，因为四年的联系，我忽略了四年中，基本是他问，我说，而且与本次应聘项目经理没有关系。二来，我认为他在X公司（考虑保密，不提供名称）做了四年，应该没问题。三来，我感觉他工资高，默认为他工作表现也会不错。就这样，面试中，基本是我和事业部总经理的对其一次邀请面谈，内容重点无非是真诚的期望其能到我们公司来，而没有按以往的面试流程去测试其是否胜任我们的职位！（事业部总经理也可能是受我误导，基本和我在做同样的事情！）
就这样，二周后，A项目经理顺利加入到我们公司，我记得当时由于其工资要求较高，我们还提请总裁办特批后为其办理的入职手续。
做了有十年HR，这样低级的问题我还从来没有出过，特别是这么重要的岗位招聘，我被总裁批评了，不过，在领导批评前，我己经深刻反思过我的问题。
我犯了HR面试最容易犯的错误：晕轮效应！从一个人某方面的闪光点，默认为其在各方面都很优秀！
我犯了人们最容易犯的错误：先入为主！因为几年的接触，比较熟悉，就认为他很合适！
我所犯的错误与许多人的原因一样：就是大意！太大意！不是我没有能力面试出A项目经理不适合这个职位，而是我根本就没有按即定流程去面试！
所以，成功的原因有很多种，而失败的原因就那么几种！我们不仅需要学习别人如何成功的，更要多去学习别人是如何成败的，只有这样，我们才会避免走弯路！我们更要学会一点，当自己失败时，要敢于面对，即时反思，时刻修正我们自己，只有这样，我们才会在职业发展的道路上，以最快的时间，到达我们想去的地方！
