《人件》笔记

      要计算的不是在岗时间，而是你真正全力发挥开展工作的时间。一个小时的流时间真正有产出，但10个6分钟的工作时间段等于什么都完不成。

　　假设打来的电话平均时间为5分钟，你重新引入工作的时间是15分钟，那么一个电话在流上的损失20分钟。

　　花在网上的时间只占总时间的百分之二，但一个固定的时间段与整天不时去看看还是不同的。前者是员工作为社会人的合理需要，后者是对他们成为有价值员工的阻碍。

　　脑力劳动者的时间被多个同时进行的任务碎片化，这种碎片化必然导致此人会在不同的小组里，而这样的工作组是不可能凝聚成真正团队的。每天必然会花费一部分时间用在工作准备上，这些时间根本看不到。

 　　任务碎片化对团队的形成是有害的，而且也伤害效率，人们只能有效跟踪有限的人际互动。当一个人同时在4个项目里，他就需要承受4倍的人际互动，就等于把所有时间花在角色切换上了。

　　如果团队已经凝聚,就不要拆散团队.至少,给大家一个机会再一起尝试另外的项目.他们可能会选择分头行事,但这是他们应该有的选择权.当一个团队一起从一个项目转到下一个,他们会动力十足的踏上新的征程.

　　存在一点差异才能极大地帮助我们形成一个有凝聚力的团队，加入一名实习生或者一个刚刚接受完再培训的行政人员，都能产生同样效果。最惨的例子是全部由男性组成的高度同质化团队。当一个团队真的凝聚起来时，做任何代价都值得。人们工作愉悦，精力充沛，大家达成一个交付期和里程碑，并不断前进。

　　通过如此多的加班来完成项目,很难证明他们的管理技巧和能力.但最后他们还是允许或者鼓励加班.为什么呢?他们并非要通过加班来完成工作,而是希望能够在工作根本无法按时完成时通过加班来避免指责.

　　风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保风险放生时有相应的应对措施。应对措施应该是提前经过规划和演练了。

　　多数情况下,管理者并不是团队的一员.团队是由平等的个体组成的.大多数情况下,管理者都游离在团队之外,不时为团队提供来自上面的方向,同时清除行政和过程中的障碍.根据定义,管理者就跟大伙不平等,因而不是团队的组成部分.在最棒的团队中,不同的个体时不时会展现出领导力,在自己擅长的专业领域带领大家.没有人是永远的领导者,因为这样的领导者不会是团队中平等的一份子,团队里的互动也会由此瓦解.团队的结构是一个网络,而非分层结构.

　　一流的管理者知道人们不能被任何合理方法控制。成功管理的核心是让大家齐心协力，然后助推大家到一个连管理者自己都无法让他们停止的点。一个富有凝聚力的团队能够让大家更加高效，营造出目标驱动的氛围。当团队凝聚时，你确实需要放弃控制，或者放弃这种受控制的假象。

　　人类需要不停的确认是否沿着正确的方向前进.团队同样如此，这种确认称之为闭环。闭环就是整体的每一部分皆需要一致满足的过程。把工作分解成小块，达到一个里程碑或关键部分交付。为团队的下一步积蓄更新的能量。

　　用人不疑，你将他放在这个岗位上，就要信任他，不需要做任何防御。你领导下的所有人都是值的信任的。一个不被你信任，工作没有自主权的人，对你来说简直一无是处。

　　个体的成功，是完全建立在集体的成功之上的。好的管理者经常会给团队提供机会,让大家I起享受成功.最棒的成功就是看不到任何明显的管理,团队是平等友好个体的聚合,在一起努力工作.

　　对质量的执着追求是催生团队形成的最强催化剂,它之所以让团队凝聚起来,是因为它拉远了团队每个人与其余世界的距离.对质量的执着追求是团队融合的凝聚点.

　　如果您的下属很有能力,要提升成功几率,可能没什么比偶尔让你自己远离他们更加有效了.任何一种隔离出来的任务都是好机会.这些任务不需要真正的管理存在.把大家送走,找个偏远的办公室,要一间会议室,租一栋度假别墅,或者住到酒店.对于开发工作者来说,那种看得见的监控就是开玩笑;监狱里的犯人才需要这种看得见的监控.离开办公室,可以排除各种干扰和打断,找个接口让你的团队走出去把.除了可以让他们效率更高之外,这种完全自主的时间则有机会让他们形成一个士气高昂的团队

 

　　阻碍团队凝聚力的病因基本上无药可治，唯一可行的疗法就是将那些阻碍团队凝聚力的人踢出团队。

　　兄弟姐妹如果是在激烈竞争的环境中长大,在长大后通常会变得疏远.哪些竞争较少的耗子们一旦成人,更有可能建立起温馨的亲属情谊.内部竞争会阻碍团队凝聚。要是团队被告知：明年，他们之中只有最棒的一个才能留下来，毫无疑问，他们不可能在工作中友好相处并走向成功。需要在一起工作的人群中强调竞争带来的长期影响是什么?首先,牺牲的是对健康团队而言必须的简单有效的个体辅导.

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　-----------摘自《人件》

　

流时间，可以理解为连贯的不被打断的思考时间。