《梁宁产品思维30讲》笔记分享

通过最近对《梁宁产品思维30讲》
课程的学习，理解，讨论，再总结。

个人觉得收获很大，总结出课程大纲并夹带者一些理解以读书笔记的形式分享给大家。

有理解不到位的地方，请各位读者海涵。

最后感谢梁宁老师的知识分享，使得每个读者心中有一颗产品意识的种子，在未来的某一天悄然发芽。

发刊词

产品能力是人生的底层能力

• 产品能力是什么

  • 判断信息、抓住要点、整合有限的资源、把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并获得和回报。

案例：用户体验与结婚教练

• 判断一个人/产品需要完整的框架体系

  • 如果没有经过专门的训练，看待事物感受是混杂的，容易被你所感觉的点牵制住、具有强烈的认知和情绪偏差。

• 人和产品的5个层次

  • 感知层

  • 角色框架层

  • 资源结构层

  • 能力圈

  • 存在感

01同理心

同理心训练：怎么理解愉悦与不爽、愤怒与恐惧

产品要顺应用户潜意识

• 情绪和知识技能，后天学习的东西都是理性的，把人往回拉，但驱动一个人的，是内在感受，情绪。

• 生物性情绪

  • 愉悦

    • “愉悦”就是被“满足”

    • “爽”：一种绷了很久的需求，突然间被满足，这种感觉叫做爽。

    • 满足是度量产品、人与人关系的刻度

    • 发现自己/他人天分

    • 优秀人才的特性

      • 敏感

        • 例子：家庭主妇不能忍受乱的地方，开始去收拾。

      • 不能忍

      • 有动手优化的能力

  • 不爽

    • "不爽"：没有满足预期或处于满足状态、突然被剥夺。

  • 愤怒

    • 感受到自己的边界被侵犯

    • 本质上，愤怒是一种恐惧

  • 恐惧

    • 恐惧是边界

      • 恐惧会控住一个人的手脚

      • 说服某人做某事时，自己认为某事觉得有价值，但对方不动，不是道理他不懂，而是内心有恐惧

        • 劝人只劝5分钟。若劝不动，就应该想想捆住他手脚的是什么。

    • 恐惧是动力

    • 恐惧是痛点

      • 要么做一个让人愉快到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。

      • 每个人的痛点都是他的恐惧，恐惧是痛点。

• 产品要顺应用户潜意识

  • 案列

    • 内向不爱社交/甚至是社交障碍 却做出很大的社交软件

      • FaceBook扎克伯格

      • QQ马化腾

      • 微信 张小龙

    • 用户的口是心非

      • 现象

        • 讲对产品的观察

        • 感受

        • 评判

        • 需要

        • 请求和愿望

        • 直接讲故事

      • 原因

        • 人会基于自身所处的角色、场景和个人的认知判断，选择性说一些正确的话。

    • 好销售和好产品经理的区别

      • 好销售经理

        • 突破用户防御、说服对方、获得快感和红利

      • 好产品经理

        • 产品是被动的艺术、don't make me think

        • 优秀的产品经理退到网络背后，根据数据看到人们独处时，没有压力的状况时，潜意识流露出的自然选择。对用户的行为不评判、不教育、最多是柔性地引导，多半的时候只是默默响应和持续性的服务。

        • 一个产品做到的就是迎合用户潜意识下的选择。
          因为熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样并不会触发防御。

        • 潜意识的来源

          • 童年

          • 催眠

            • 微笑是一种的催眠

            • 重复是一种重要的催眠

        • 做一个拥有大量用户的产品经理，就要看到“人欲即天理”，要尊重人欲。

        • 所谓的用户调研、就要清空自己、接纳别人的世界观。

警惕“集体人格”的误导

• 人自身/角色还是有差别不同的

  • 在角色里，你是什么人，你的感受，这些都不重要。重要的是壳是什么？角色要求你成为什么样子。

• 集体人格怎么形成/教育

  • 确定目标

  • 建立恐惧的边界

  • 放入清晰的标的

  • 给与红利

  • 不断重复

• 为什么有集体人格

  • 便于管理

  • 如果说尿尿只能在垫子上是违反狗性，那么教育是违反人性的。

• 教育是反人性的

• 产品经理如何看待角色

  • 初级的产品经理错误认识：用户“应该”这么做。

  • 例子

    • 正面

      • 微信之父张小龙认为：好的用户体验，目标是做到自然。

      • 自然和角色化是两个相反的词语。

    • 反例

      • 有些女同学期待男朋友按照她的预期去行动，但对方凭什么按照你的预期去行动呢？

  • 新手遇到的问题习惯了角色化思考，放弃了一个对真实、完整、鲜活的人的观察和接纳。所以，一个好的产品经理通过“去角色化”去研究真实的用户，而不是用一堆“应该”臆测用户的行为。

  • 人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期。

  • 所以基于角色化预期很难与人互动。不管是真实的人际关系，还是一个产品与人互动。

  • 产品使用对象

    • 个体,必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。

    • 特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

自我和自律，哪一种更贴近产品的精神

• 做产品经理的善用“右脑”思考
  其他流程管理者更需要动用“左脑”。

  • “左脑”指的把握要点、快速概括。“理性”

1. 逻辑推理能力强、时间观念强、但感受能力差

2. 感受能力差，故整个人体现为情绪稳定、甚至刻板

3. 更容易根据规则调适自己、更自律、角色化。

   • “右脑”：感性

4. 感受能力强

5. 能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并不太喜欢已有的逻辑

6. 难以控制自己的情绪、能够激情地表达自己、具有人格魅力。

• “自我”的人更适合做产品经理。

  • 更关注自己喜欢什么？

  • 产品经理的特点：感受能力强、暴躁、情绪化、无时间观念、自我、自私。

  • 所以一个优秀的产品经理可能是一个工作集体的或生活的让被人很讨厌的人。

• 自我是创造力的延申，而控制力是自律的体现。

  • 更关注自己什么是对的？

• 做到“找到自己，接纳别人”

  • 自己应该兼具自我、自律

    • 找到自己“愉悦”和“恐惧”

      • 靠愉悦驱动的人，往往自我

      • 靠恐惧驱动的人，往往自律

  • 每个希望有番作为的人，都需要想办法接纳和自己完全相反的人，让他成为你亲密的合作伙伴。

02 机会判断

机会判断：点线面体的战略选择

• 做一个产品的时候 、入手只是一个点、它附着于那个面呢？这个面和谁竞争呢、他要何如展开？在这个面，是在哪个经济体上的？这个经济体是快速崛起还是沉沦。

• 悲催的人生就是在一个常态的面上、做一个勤奋的点。

机会判断：怎么找到有势能的趋势

• 平常拿出来的样子，是你真实的样子，可以稳定提供的样子，可预期的样子。

• 自古“长考出臭棋”

• 求之于势、不择于人

  • 自己要找到势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”

• 胜否在于彼，败否在于此

• 顺势而为，于万仞之上推千钧之石。人生的选择远比努力更重要。

痛点、痒点、爽点，都是产品机会

• 疼点是恐惧、“怕”、打中人的恐惧

• 爽点是即时满足

  • 百度音乐怎么做：搜得到、能下载

• 痒点是满足虚拟自我
  不疼不痒的点

  • 对自我想象的投射

  • 要满足用户想象的自己

• 例子，吃顿饭

  • 饿了吃东西，但吃饱和吃好是两个概念。

  • 酣畅淋漓吃顿火锅海底捞，感觉爆爽，抓住了爽点，这是好产品

  • 怕吃火锅长胖、抓住这一点恐惧、抓住痛点、也有产品空间可做。

  • 美美的网红餐厅、吃客会拍照朋友圈，这是痒点。

两套经典的用户画像

• 羊群与草地

  • 草地/产品

  • 第一只🐏/用户

    • 若第一只羊健活（用的满足），才能继续引入，否则需要改进的你的草

    • 引进同类型的用户、推广

  • 头🐏

    • 🐏多，需要头羊管理

      • 头羊管理羊群的时候，说明自组织的开始

    • 论坛的坛主

    • 微博的大V

    • 淘宝的用户

  • 🐺

    • 向狼收费

• 大明

  • 大明

    • 对自己的需求有清晰的了解、价格敏感

    • 没有忠诚度

    • 干的事情就2件

1. 搜索自己想要的

2. 比价格

   • 京东/百度服务大明

     • 你要什么说清楚，我帮你找

   • 笨笨

     • 有大概的需求、但没有那么明确、不知道买什么

     • 淘宝/小红书服务笨笨

       • 没事就来逛吧，有层出不穷的东西给你看

   • 小闲

     • 没有消费需求，只是打发时间

     • 腾讯服务小闲

       • 闲着没事的时候，打开腾讯打发时间。

• 狼

  • B2C

    • 例如淘宝京东，向上游挣钱，所以商家是狼

    • 腾讯收入主要在C端，主要靠剪羊毛取得利润的

设计产品时要包括产品的场景

• 场景也是产品的一部分

• 场景的定义

  • 场

    • 时间+空间、用户可以在这个空间停留和消费

  • 景

    • 情景和互动、用户停留在空间时，要有情景和互动让用户的情绪触发，并裹挟用户的意见。

  • 核心

    • 空间+时间+触发别人的点

• 场景要能触发情绪

  • 不能只有场，没有景

• 互联网商业的核心词

  • 产品的比拼

  • 流量的争夺

  • 转换率的优化

    • （产生购买行为的消费者人数/所有到达店铺的访客人数）*100%。

• 做一个产品的提前7问

  • 1. 我的产品解决了什么问题、是痛点、痒点还是爽点？
  • 2. 我为谁解决这个问题？他得到即时满足了吗，这是用户画像的问题。
  • 3. 有多少人需要解决这个问题？这是市场规模的问题。
  • 4. 目前人们是怎么解决这个问题的呢？这是竞争分析的问题。
  • 5. 我的竞争方案为什么能在市场竞争中胜出呢？不要简单的看单点的竞争力、而是看到线面体，谁给你赋能？
  • 6. 用户会在什么场景下触发情绪？需要马上去解决问题？这是场景问题。
  • 7. 当用户遇到问题时，他会想到哪个名字呢？

03 系统能力

怎么用系统能力给人提供确定性

• 整体流程与确定性

  • 腾讯不提“产品”，提“服务”
    比如说生产一个打孔机，用户并不需要一个打孔机，只需要是墙上有个洞。
    如果定义自己做的不是产品，而是服务时，
    你的逻辑变为：
    我需要提供怎么样的服务让用户的墙上有个洞？
    比如1. 可以卖用户一个打孔机
    2. 可以出租用户打孔机
    3. 可以提供打孔服务

    • 若大家谈论产品，很容易以产品经理为中心，就想着做一款产品来改变世界。但出发点是提供一个服务，就会以用户满足和用户获得为中心做设计。

    • ATM

      • 核心服务

        • 取钱

      • 为什么提供这个服务？提供这个服务对企业、用户的价值是什么？

        • 放在营业网点的旁边，分流取钱的压力

        • 放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业曝光，增强用户黏性，提高好感度。

      • 对每台ATM机，有没有实现战略诉求来做价值评估/数据分析。

        • 比如放的钱太长时间没有取走，说明人流少，该点应该撤掉等。

      • 保证核心服务有用

        • 有钱可取

      • 保障服务

        • 硬件管理

        • 软件管理等

      • 客服管理

        • 比如卡钱，吞卡，用户要投诉。

    • 持续性地提供用户可以依赖的确定性

    • 回到点线面体，从面看点的价值，随着手机支付的普及，我们对现金需求没什么需求了，所以对ATM这个点，ATM机已经走向没落了。所以基于他的技术开发和优化，可以整体降低投入了。

案例：小米的效率革命

• 做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率是这个系统能力的核心指标。

• 互联网思维的两个关键指标

  • 用户体验

  • 效率

• 点线面体

  • 2011年左右，是智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。

  • 17年，小米负向周期，销量下滑，怎么做能够逆转呢？

    • 学习vivo，oppo，渠道下沉，县，小米之家线下店。

    • 利用个人流量，快速拓展小米之家

    • 雷军借势，会持续引入其他的外部势能为组织赋能。

案例：微信的小步迭代学问

• 迭代

  • 小布快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化，小范围试错。有点像国家的说明xxx试验区，在某个地区先试行，发现问题，不断优化，然后再推广到全国。

  • 产品设计应该找到内核，小步快迭代，而不是憋大招。

• 产品设计要直指人心

  • 第一版产品设计无比复杂，因为产品经理不自信。他们对“我只要做好哪个点，用户必然买账”没把握，而是希望在一个附加功能上，寻求心理安慰依靠。这种产品天生没劲，怎么可能意外爆发。

  • 一个优秀的产品经理的第一版设计要简单、直接、切中要点。

案例：迭代时，微信怎么取舍

• 微信迭代

  • 1.0 熟人间免费发送文本和图片的工具

  • 2.0 增加了语音和查找附近陌生人的功能

  • 3.0 推出扫一扫和服务号，开始连接世界

  • 3.5 扫描二维码,3.6 增加微信公众号

  • 4.0 推出朋友圈，从通讯工具进化到社交平台

  • 4.5 内容公众号

  • 5.0 绑定银行卡

    • 5.0 出现一个“打飞机”游戏的界面，带动身边的人，完成了5亿用户的升级。不是你的版本太低，建议升级这种傻大黑粗的吆喝。

  • 6.0

    • 用户为什么把银行卡绑定到微信上呢？

      • 推出微信红包

        • 点对点红包

        • 拼手气红包

  • 说明没必要憋大招，没必要吧所有功能做好再放出来。产品的核心功能点有效比什么都重要，其他的附加点可以一步步来。

• 圈层和圈层壁

  • 我们生活到某个圈层，圈层之间彼此之间不太了解，也很难破壁。

  • 微信红包的用户峰值怎么突破更高

    • 因为互联网的尝鲜者就这么多，自然传播极限已经达到。

    • 圈层壁通过春晚打破

      • 摇一摇功能抢红包

        • 微信红包增加1亿

• 从一个好的内核开始，做好一次次微小的迭代，就能够成就你的产品，你的人生。

案例：猎豹如何找准关键任务

• 领导力

  • 阿里巴巴对领导力的定义

    • 在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个是“项目管理”

    • 但是当面对巨大压力，甚至是生死存亡之际，在一大堆事情中找到关键人物，带领所有人穿越死亡，这个就是“领导力”

  • 腾讯用风险能力区分职级

    • 普通员工

      • 明确知晓常见风险

    • 项目经理

      • 具备风险规避意识

    • 总监

      • 有风控能力

        • 避不过风险时，知道怎么组织大家和做好突发事件的预案。

    • 总经理

      • 能操作有风险的能力

        • 常规水域安全但竞争激烈、僧多粥少。
          富贵险中求，风浪越大，鱼越贵。

        • 平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。

  • 傅盛带领金山，跨越生死线

    • 不改革时等死，改革是找死。

    • 历史不是简单的线性重演，但我们依然可以窥探到一些简单的运行架构。

    • 守根基—安全

    • 砍产品

      • 全线就有毒霸和卫士

    • 看组织架构

      • 把整个公司从10几个层级，砍到只有3层：管理层、骨干层、执行层。

      • 管理层一竿子扎到底，直接过问产品细节，与一线员工和用户交流。

      • 把技术、产品、运营、市场、售后这些部门全部打通。

    • 做个野蛮人

      • 不能因循守旧、表面和气。

• 领导力的核心是甄别关键任务

  • 面对生死考验的时候，依靠的不是管理能力，而是领导力。领导力的核心是甄别关键任务，然后动员大家穿越生死。

总结

• 所有的产品都是某个系统能力的结果，你做的不是一个产品，而是建设一套系统的能力，然后为你的用户提供确定性

• 日常管理用管理能力，跨越生死的关键时刻需要领导力。

04 用户体验

用户体验的5个层次

• 厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验。

• 战略存在层

  • 着手任何一个产品前的两问？

    • 我们通过这个产品得到什？

    • 我们的用户通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖什么？

  • 双方都得到自己需要的东西，我们才能继续做下下去。对自己存在战略设计不是因为你厉害，而是别人需要你，别人要持续地依赖你。

• 能力圈范围层

  • 我们要哪些事情，具体要提供什么样的确定性。

  • 对于哪些事情，坚决不碰，坚决不做。

• 资源结构层

  • 资源的定义

    • 谁是我们的朋友，谁是我们的敌人？

• 角色框架层

  • 用于人间是角色

    • 医生

    • 老师

  • 用于网站是框架

    • 每个页面含有多少元素

    • 他们间的链接关系等

• 感知层

  • 表面

    • 俊男靓女

    • 设计精美的网站

• 看人的五要素

  • 仪表谈吐

  • 角色

  • 他的内心是什么？，什么是他想要的存在感？

    • 对自己存在的自我设定

  • 他为了自己的存在感，一直在怎样积累、打造他的能力圈

    • 能力圈建设

  • 他在怎样积累和建设自己的资源，才会拥有今天的角色？

    • 资源建设

• 当你被一个人的感知层的瑕疵层折磨时，为此怀疑痛苦时，有没有认真评估，他天赐般无可替代的战略存在价值。这就是对一个人做判断的芝麻和西瓜。

怎么绘制用户体验的地图

• 新手做产品经历，容易用管理员的视角规划产品。需要按照用户的使用路径，把产品设计。

• 怎么画用户体验地图

  • 0. 一个画像完整的人物角色
  • 1. 清晰描述用户的目标和预期
    • 为什么要来到你的草地？
      他到底真正要什么？
  • 2. 服务触点
    • 用户从接触产品到实现目标之间，会有哪些接触，你需要在这些地方服务用户。
  • 3. 用户使用路径
  • 4. 用户情绪曲线

    • 场景是触发情绪的，整个过程中，用户的情绪是怎么变化的？

    • x轴是用户的使用路径和触点，y轴是用户情绪。

• 为什么要画用户体验地图

  • 为了产品规划设计时，避免管理员视角

  • 例子

    • 中医养生keep,教人们怎么做拉筋等

      • 问题

        • 只是一堆教学视频的罗列，没办法坚持使用产品

      • 用户体验地图分析

        • 用户画像

          • 亚健康，需要自我调节的人，智能手机用户

        • 目标

          • 调整我的亚健康状态，我的问题是脖子疼、肩膀疼、后背疼等。看视频做动作，不是我的目标。
            比如KEEP会对新进入的用户提问：你的目标是减肥、增脂，还是练出马甲线？

        • 服务触点

          • 看教学视频

        • 用户使用途径

          • 因为看不到目标，除了自己搜索看视频，没有其他路径。
            以KEEP为例，选择减肥；选择能承受哪个负荷的运动。

        • 用户情绪曲线

          • 首先没有看到我的目标和看视频之间的关系

          • 其次没有用户使用路径的设计，导致我不知所措

    • 什么是用户故事？

      • 开放大学

        • 目的

          • 连接大学和学生

          • 帮助潜在生源找到学校

        • 初始网站交互设计

          • 一开始的课程目录是典型的数据库和目录，从学
            院列表再到具体的课程介绍。
            实际这种设计针对“大明”用户，有着明确的需求。

          • 但网站的用户大多是笨笨用户，不知道自己学什么课，不了解详细的课程信息，他们更关注自己的梦想怎么实现？

            • 学生选课之前，向他们展示其他人上这门课的目的和效果，放出一系列用户故事。笨笨用户可以理解的场景故事。

            • 在此之后，开放大学的宣传从“我们有什么老师和课程”变成了“我们有什么用户”，“用户故事是什么？”

            • 如果第一个用户是笨笨用户，在最开始的界面交互设计中，选择了最不适合的课程，她一定坚持学习不了，这个第一只🐏就会死掉。

      • 腾讯讲用户故事的原因

        • 用户研究，重要的不是零散地收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立起一个有代表性地故事。

• 两个核心观点

  • 故事比数据更重要

  • 一个好产品，从一个好故事开始。

服务设计蓝图的核心要素：峰值、终值

• 服务设计蓝图和用户体验地图的区别

  • 用户体验地图：“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩的开心，具体哪个点爽，哪个点不爽？

    • 以用户情绪为中心

  • 服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题，站在服务提供者的角度立场，怎么在总成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并保障服务不崩溃。

    • 以服务流程为中心

• 如何配置资源结构和角色框架

• 服务蓝图到底干什么？

  • 做一眼

    • 产品让用户“一眼”就看自己的目标
      比如KEEP你的目标是什么？
      减肥、增肌、塑性。健身并不是你的目标。

  • 一条路

    • 产品要有一个清晰的路径。让用户怎么如何使用你的服务，达到自己的目标。
      比如中医APP，打开后一堆视频，不知道哪个视频可以缓解我的腰疼。

  • 三个点

    • 大家对体验的记忆由两个核心要素决定

    • 峰值

      • 第一个是体验值最高峰时，不论是正向的还是负向的。

    • 终值

      • 第二个是结束的时刻。

    • 忍耐底线

      • 比如说页面打开时延，超过就关闭了。

      • 对成本的控制是本分，但不能挑战用户的忍耐底线。

    • 所以说，体验一个事物或产品的时候，所能记住的是只有最高峰和终值的感觉，而整个过程的每个点的好坏，对记忆感觉都没有太大影响。
      平庸的用户体验无法成就你。

• 服务蓝图的核心

  • 在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不要压到用户的容忍底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后做一个体验终值的小尾巴。
    使得用户拥有美好的峰值和令人回味的终值。

  • 在资源有限的情况，与其他竞品相比，与其更好，不如不同。

上瘾机制：用户激励机制

• 什么是激励

  • 完成预定动作，给他满足。
    人会上瘾，是对确定性满足感的依赖。

• 如果你设计一个产品，没有激励机制，这个产品是不完整的。

• 怎么激励用户

  • 游戏的动力：就是压力突然被满足，压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感，让一个人成瘾，停不下来。

  • 健身APP，完成计划并上传的人，得到1块的红包，但停止发红包时，用户数据大幅下降。
    其实停止发红包对健身的快感是没有影响的，发红包明明是加法，为什么用户却觉得自己被伤害了呢？

    • 这伤害了用户预期，损害了他对确定性的感受。

    • 确定就是依赖；不确定就是伤害。

    • 所以，所有的改版、新包装、重新装修都是要十分慎重的。

• 内在/外在激励

  • 外部激励

    • 驱使人的行为发生改变的外部因素，比如金钱、名誉、权力。

    • 用强有力的短期改变用户行为的工具。比如打车软件的补贴大战。

  • 内在激励

    • 驱使一个人内心获得饥渴感，满足感，愉快感的内部因素。

    • 内在激励，让人能找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。

  • 这两种激励需要交替进行

• 优化激励系统

  • 受激励点

    • 用户会在多少个点上被激励

      • 外在激励

        • 王者荣耀MVP，五杀越塔强杀的快感

        • KEEP练出马甲线的奖励

      • 内在奖励

        • 腾讯产品经理在QQ空间和朋友圈发布产品优化细节，一堆同事、领导点赞，获得确定性满足，将动作强化。

        • 一个人的内在激励不单是自己原生的，还来自于外部环境的激发，挤压和认同。

  • 被激励能力

    • 定义获得能力并努力降低门槛

      • 《王者荣耀》怎么降低门槛

        • 1. 两根手指就可以玩，降低动作门槛
        • 2. 时间的要求低，10分钟左右打一局，降低时间门槛
        • 3. 对设备要求不高，降低设备门槛
        • 4. 不知道干什么，就做每日任务，降低思考门槛

名字是你的文化资产

• 为产品起名字，绝对是做产品最重要也是最快乐的事情之一。

• 名字是什么

  • 名字是召唤，名字是用来叫的，不是用来看的。
    为产品起一个名字，把它召唤出来，成为世界的一部分，与这个世界建立起联系。

  • 名字是召唤世界的咒语

    • “物理”：大自然的秘密
      “化学”：炼金术

• 名字的文化性能

  • 判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

    • 阿里巴巴：想到天方夜谭的故事，一个快乐青年，打开宝库，成为富翁。
      百度：众里寻他千百度

• 什么是口碑

  • 雷军

    • 把事情做过头

      • 比如说，淘宝买东西收到一大堆赠品，超过心理预期，从满意到推荐。

  • 华杉

    • 口碑是听觉文案
      是替消费者设计一句话，一句扣扣相传的时候要说的话。

05 创新模式

用“用户价值公式”衡量创新

• 在增量市场里找机会

  • 俞军对产品经理的定义

    • 产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。

  • 互联网不是存量竞争、而是增量净增。

• 用户价值公式： 用户价值 = （新体验- 旧体验）- 替换成本

  • 替换成本

    • 用户体验

    • 品牌认知

    • 渠道畅通

    • 学习成本

• 创新是小企业的唯一活路

  • 因为同维度竞争，体量第一。

  • 离开存量市场，寻找增量市场

  • 存量市场，小企业正面仰攻,新体验做到80分，用户体验为零分。
    增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。

  • 找到一片蓝海时，找到一块用户体验为0的领域，抓紧把产品做到60分快速铺开市场。

  • 大企业，有时候也有他的毛病，容易抱着他的旧有利益不放，考虑存量市场的既有利益，犯不着考虑创新，比如雅虎，诺基亚。

怎么用交叉视角发现创新

• 婴儿恒温箱

  • 逛动物园，看到小鸡孵化器的启发

• 未来以来，只是分布的不均匀

  • 我们需要的某中能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是正在另外一个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，他会不会撞到你的眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。

  • 创新有时让人举得高不可攀或神秘浪漫，似乎创新要必须超越环境，横空出世。

  • 创新重要的是面对痛苦，起心动念。

• 嫁接创新

案例：亚朵酒店怎么向跨界借力

• 怎么从新要素到新物种？

  • 新要素1：找到实体空间的好位置

    • 互联网商业

      • 产品

      • 流量

      • 转化率

    • 实体商业

      • 产品

      • 流量

        • 亚朵例子

          • 众筹资金

          • 通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的股东。这群人是亚朵的铁粉，死忠粉、带路粉。

          • IP酒店，讲好故事

          • 场景电商

            • 你在亚朵用到的东西，枕头、床垫、洗发水都是可以买到的。

      • 转化率

      • 空间

为什么独角兽大都有三级火箭

• 360例子

  • 第1级火箭 免费杀毒软件

  • 第2级火箭 从免费杀毒软件变成网络安全平台

  • 第3级火箭 商业闭环，从浏览器的广告等收入，获得企业的经营利润。

• 搜狗例子

  • 旧

    • 1. 搜狗输入法
    • 2. 大流量工具 变现
    • 3. 浏览器和搜素 变现

  • 新

    • 1. 头部流量 来自腾讯
    • 2. 内置搜索 用户在微信、QQ
    • 3. 商业变现

• 小米例子

  • 1. 手机作为头部流量
  • 2. 一系列零售场景
  • 3. 高利润产品

• 三级火箭步骤

  • 第一级 ，搭建高频头部流量

  • 第二级， 沉淀某类用户的商业场景

  • 第三级，完成商业闭环

• 什么人能玩三级火箭

  • 必要因素

    • 第一、第1级火箭一定是高频应用
      三级递推一定是高频推低频

      • 招商银行用户量很大，但太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。
        但陌陌是高频应用，陌陌推直播，直播变现，这是陌陌的三级火箭。

    • 第二、通过第1级火箭获得大量用户后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。

    • 第三、操盘三级火箭的人，一定是势能积累到一定程度的人。

      • 原因

        • 首先有强大的融资能力，一级火箭不赚钱

        • 其次，一级火箭铺开头部流量，需要快速展开，短时间聚拢能力。

        • 操作三级火箭的人，一定是个狠人。

• 诺贝尔奖

  • 一生的财富，一级火箭

  • 忠实执行的管理机构，二级火箭

  • 一次次发送奖金给人类做出巨大贡献的人，三级火箭

颠覆性创新等于推翻旧价值网

• 什么是价值网？

  • 真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演象征者的身份。

  • 一个好的组织架构，每一个组织部门，都是为了和某个社会价值网的分支进行对接而设计的。
    一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己的需求设置的。

• 价值网的三大要素

  • 客户/下游

    • 客户是我们最重要的资产，但可能是我们最主要的创新盲区。

  • 对手/支流

    • 和对手说相互竞争，不如说相互进化。

    • 我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候可能不是客户，而是你的对手。
      所以放下贪婪、仇恨，愤怒，这也许真的靠智慧。

  • 投资人/上流

    • 资本所要求的增长是个魔咒。

      • 大公司很难进入小市场？

  • 三要素既成就了你，也会束缚你。

• 一家企业会形成自己整体思考问题的方式，就是组织心智，一定形成，很难改变。

• 新经济给我们没什么背景，只会琢磨用户体验的人机会。
  我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。

• 颠覆性创新

  • 是否开启一个新的价值网？发现一片新大陆？
    尽管一开始可能很小，不到传统企业的1%。

06 产品世界观

看产品的微观、中观与宏观的视角

• 微观

  • 微观体感：成为高手

    • 要成为自我决策的好手，就需要产品经理的第2个维度：微观体感。

    • 达芬奇画中的每个鸡蛋都不同吧

    • 在最不容易建立观察的地方，建立每一个微笑处的觉察。

      • 反思什么样的设计让用户满足？

      • 复盘用户是否产生防御心？

      • 为什么在这里卡顿？

      • 产品应该怎么做更自然？

    • 在大公司也好，纸上谈兵也好，拥有中观套路的人，一定要补微观体感。否则说起来什么都对，做事却都不到位。

    • 同时拥有微观体感和中观套路的人，那就是个产品好手了。

  • 长时间练习，练就高手的判断

• 中观

  • 中观套路：学习招数

    • 大公司是学习套路的好地方。
      套路是价值的，套路就像武功招数一样，是前人总结的有效经验。练好套路，可以快速排查问题，便于和团队沟通。

    • 除非你打算在大公司呆一辈子，否则最好不要超过5年！！！
      因为大公司教你套路，同时也会深深地让你角色化。让你只能作为系统的一个角色， 习惯在系统内生存。

    • 创业公司也不要迷信大公司的套路，比如从腾讯挖个产品经理，创业者就认为可以把产品交给他，甚至与他PK时，不自信，认为大公司的更加专业。

    • 因为，靠套路成为不了高手。

      • 套路可以让你更有章法的展现自己，更容易摆平面试官，成为系统内按照指令行事的公司中层。

  • 从大公司里学习做事的招数

• 宏观

  • 宏观能力：打大仗

    • 点线面体，创新模式都是宏观能力。

  • 带大队伍打大帐的能力

为什么人生逻辑大于产品逻辑

• 马云的组织观

  • 三级、共同规则

    • ，一般的公司职员、学生、军人、犯人等

  • 二级、共同利益

    • 老板和员工是共同规则，老板和股东之间是共同利益

  • 一级、共同信仰

  • 顶级组织、至情至性

    • 刘关张三结义

• 确定性和不确定性

  • 世界是多维的，到处都是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现的就是各种变幻，各种不确定。
    你会因为对于机会和利益的判断，在不确定性中坚持多久？

  • 对于一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定性的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。

• 点线面体VS确定性依赖

  • 所谓的完美极致产品就像完美的人一样，世上并不存在，只是一种追求。
    重要的不是完美，而是对方要的哪一种依赖你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。

• “红桃K”：不确定性，是生活的一部分，我们不能畏惧，需要勇敢拥抱。
  “黑桃K”：点线面体，是宏观格局的判断，是你人生做选择的可以采用的思考框架。
  “大王”：确定性
  “小王”：依赖

• 商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。
  点线面体的战略选择固然重要，但正确的判断不一定是你的机会。

怎么连接客观世界、过去与将来

• make things，change things
  create as god，work as slave

赚钱和值钱是两件事情

• 赚钱

  • 核心是当下的利差，现金鲜活，将本求利

  • 难在收手，就可能在新的架构中等死，不变则死

• 值钱

  • 核心的是结构性价值，它的兑现时间在某个未来。

  • 设计一个更大的结构覆盖传统

  • 难以看清存在于未来时空运作的新产业结构，然后全力以赴，以最快的速度把它搭建出来。

• 例子

  • 比尔水管相当于挑水

    • 从投资人角度看

      • 市场需求

        • 对水的需求很大，人无时无处不用水，村庄人数也较多。

        • 避免体力挑水

      • 供给能力

      • 成本结构

      • 市场变换概率

      • 风险与结构价值

        • 是否在村中有尚未发现的水源，可以打开井水，建出同样的管道，与比尔竞争。

          • 应对方法

            • 前期对手弱小时，击败

            • 果断兼并，以垄断市场

          • 整合行业的供应能力，避免在市场容量大致确定的情况下，同质化竞争降低企业利润。

        • 地下水脉动了，湖水干了等天灾祸

      • 收益分成

07 实战例子

美团在千团大战中如何后发先至

• 三种业务状态

  • 老兵杀入新大陆

    • 这种状态很爽，但需要运气，应该很少有人
      厚积薄发 + 顺势而为的机会。

  • 困局里挣扎

    • 在一场大概率失败的败局中挣扎。
      前进不容易，放弃不甘心。
      每天都不想活，但是都不敢死。

    • 很多创业者在困局里挣扎，天天琢磨怎么破局。
      还有一个思考，当你破局之后，是否能开出一个新的局面。

    • 人生总要开始，没有先发优势，拿到的牌也是最好的牌，但是在这个机会里，还是要赌一把。

  • 后发先至

    • 在对手已经建立地盘后，新人选择了"建立长期优势"的发展策略，并且在市场发生拐点的窗口，找到破局点，后发先至。

• 美团的后发先至

  • 千团大战

    • 点线面体的战略选择

      • 在个人事业，或者企业发展的时候，若一路高歌猛进，很热很潮流的时候，从历史的教训得到，我们大概率需要破一盆凉水。

      • 许多人，太沉浸于在当前的事里，眼前人的承若里，看地不看天。

      • 需要看到谁在带节奏，看到势能在哪里，看到哪个经济体在崛起。

    • 决断

      • 做事容易，决断难。

        • 怎么判断机会

          • 快速忽悠资源

          • 大多数人面对机会犹豫

        • 怎么判断危险

          • 需要断腕止损，快速离开，不抱任何幻想。

          • 大多数人面对危险信号，依然抱有幻想。

    • 千团大战里三种模式的企业

      • 2VC模式（Venture Capital风险投资），以拉手为代表

        • 特征

          • 以融资为阶段目标，以上市为最终目标

          • 从结果上看，所以大成的企业，没有一个是2VC模式的。因为创业者的重心太迎合投资者，就会导致面向用户的动作变形。
            举个例子：把投资人的建议当承若，创始人会失去对业务发展规律的独立判断和坚持。

      • 并购驱动模式

        • 传统模式里，这样并购小公司，和成批挖人的做法很常见，进而拿到市场份额。

        • 但在互联网经济，讲的是连接，比的是你洞察用户，建设自己核心能力系统，直接连接用户，黏住用户的能力。
          并购带来体量，但很难转换为整个企业对用户行为的洞察。

      • 用户价值驱动的模式

        • 美团的做与不做

          • 做

            • 1. 着重发展二三线城市，这是红海之中强蓝海。
            • 2. 疯狂采购线上流量，而且坚决
            • 3. 优化用户体验

              • 美团是第一个提出团购过期，自动退款，这是与自己的短期利益过不去的。

              • 选择一些适合用户定位的优质商家来做补贴

                • 星巴克

                • 哈根达斯

              • 对内容，界面有要求，用户视角的运营更好

            • 4. 2012坚决地转型移动互联网
              • 即使当时PC仍有不少的流量，在有限资源的情况下，美团断了PC的所有投放，用全部的钱购买移动用户。

          • 不做

            • 美团守住了什么不做

              • 1. 实物电商不做
                • 阿里的聚划算已经做了
              • 2. 线下广告不做

        • 有赞创始人白鸦的思维模型

          • 业务本质是什么？

            • 团购的本质是什么？

              • 如果把团购看作生活服务类，这是电商巨无霸阿里尚未涉及的品类，应该是个天量市场的开局。

          • 它的阶段是什么？

            • 对阶段的判断

              • 人人都看的到移动互联网的趋势，但如果判断PC还有很长的时间流行，就很难全部放弃PC，转投互联网。

          • 它的技法是什么？

        • 美团的核心业务模型

          • 一纵一横

            • 一纵

              • 在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做厚实。

            • 一横

              • 生活服务业务的横向展开，核心逻辑就是"高频打低频"

美团酒店如何逆袭携程酒店

• 克里斯坦森的颠覆式创新

  • 显性特性不重要，显性特性也救不了谁，中哟啊的是你的战略存在是什么，是谁依赖需要你。

• 成败价值网

  • 先发的对手一定有边界，只不过每个人在自己的边界里，对自己的边界不自知。
    且为了捍卫自己的正确，整个组织的心智都会都会把这件合理化，认为边界就是世界。

  • 做事情后发的时候，努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点。

新

• 新人群

  • 微信、头条、百度

  • 搜索至少获取内容的一种方式，一个工具。内容在谁那里，谁在带动整体内容优化，谁在致力于建设内容，设就是内容领域的大赢家。

  • 百度/微信，头条
    不是看谁大谁小，只看谁更高频，高频的产品一定有更多机会。

• 新消费

  • 日本旅游消费改变

    • 1. 本土化
    • 2. 个人化
    • 3. 更好更便宜
    • 4. 产品除了功能和性能的满足之外，还要满足用户的心理诉求和感性诉求。

• 新商业

  • 拼多多

    • 四大红利撑起拼多多

      • 1. 淘宝商家外溢

        • 因为淘宝打假活动，部分商家外溢

        • 即使我们把拼多多骂死，那么这些低端供应链和低消费人群还是依然存在的。

        • 外溢事件的本质是低端供应链和低消费人群是如何安放的问题。

      • 2. 团购产品的流变

        • 你在一个领域里风风火火操作的时候，了解一下这个领域有没有灭霸。

        • 淘宝低质商品不再团购，自然留向拼多多

      • 3. 三至六线人群上网
        • 我们往往被自己经常关注的东西，认为世界就是这样的。
      • 4. 微信社交流量的崛起

  • 拼多多，淘宝，京东不同

    • 公司起家基因不同

      • 拼多多食品，淘宝衣服，京东电器

      • 高频打低频，食品>衣服>电器

    • 用户画像不同

      • 腾讯的一些用户是小闲用户
        没有需求

        • 游戏逻辑

          • 限时秒杀

          • 品牌清仓

          • 天天领现金

          • 现金签到

          • 砍价免费拿

    • 电商

      • 获客

      • 开店

      • 供货

  • 拼多多本质上是它背后的价值网，无处安放的低端供应链，和低消费人群，大家的需求无法满足，最终共同撑起了拼多多。
    成就企业的并不是企业家，而是它附着在其上的价值网。

  • 消费升级的时代
    世界不断被重构
    成就你的是你的价值网
    谁需要你，谁依赖你
    相信市场的力量
    建立独立判断
    颠覆式创新

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本文作者：竹杖芒鞋轻胜马,谁怕?
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