【转载】别了，摩托罗拉（十四）：得份额,失利润
小高尔文退位时,高尔文家族占摩托罗拉的股份已减少到2.5%,其在公司的威信已然无法与老高尔文时代相比.
当时,华尔街认为摩托罗拉衰败的主要原因在于小高尔文作为家族产业的第三代传人,对摩托罗拉的个人感情使他不可能对公司做出真正触及根本的变革,比如 他在剥离芯片业务和铱星项目上就公然违逆董事会的功利性意志.因此,董事会在华尔街的压力下决定彻底结束高尔文家族对摩托75年的统治,效法 IBM引入郭士纳,从外部空降一名CEO.这样,之前被很多公司内部人看好的被昵称为“麦克Z”的扎菲罗夫斯基就被作为小高尔文的嫡系而排除在CEO候选 人之外.2005年1月,“麦克Z”离开摩托,加盟北电.
同时,董事会认为摩托罗拉在主营业务手机上的落败,主要原因是公司内部封闭的工程师文化太重,没能适应手机市场由技术驱动向市场拉动的大势,因此决定寻找一位懂得市场的CEO,使摩托罗拉跟上时代.
曾在Sun公司任总裁兼COO的私人股权基金合伙人詹德2003年12月接受了年薪650万美元的摩托罗拉CEO一职,当天摩托罗拉股价即上涨了4%.但今天大多数人都同意,这样一位夸夸其谈、善于讨好华尔街的“营销型”明星CEO,并不适合这家公司.
实际上小高尔文下课前后,摩托罗拉的手机业务已有起色.就在小高尔文宣布离职的2003年第三季度,摩托罗拉手机事业部一口气推出了17款新产品,推 动手机业绩较上年同期增长34%.第四季度更同比增长了51%.小高尔文在任时非常强调研发,引入供应链管理,和“麦克Z”一起打造了“刀锋”— RAZR V3.詹德上任后的2004年,RAZR V3正式上市.在手机行业似乎已经进入一个快速反应的、无差别的、不再讲究革命性创新的组件化世界,卓尔不群的RAZR反而获得了巨大成功,成为开启翻盖 手机的新时代经典产品.
这款“金稻草”产品的大卖,让2004年摩托罗拉手机业务的销售额再次大长了53%,运营利润更增长了257%.也使整个摩托罗拉的营业额比 2003年增长了35%,达到313亿美元.詹德信心涨棚,他向员工宣布:“我们虽是亚军,但已今非昔比,现在,我们的目标是第一名,我们要让RAZR在 全球卖出5亿部!”
此后,詹德走出了一步致命的臭棋.他和手机部门负责人盖里科斯(Ron Garriques)在内部提出,摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”.要知道,当时摩托罗拉的市场份额约为15%,而诺基亚已经超过了30%.
狂热的市场份额诉求下,摩托罗拉发动了一场“决战”——通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置.中国是这场大战的主战场之一,很多人都记忆犹新: 摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”,最为经典的V3定价由2004年的超过6000元,降到2006年的1200元左右.而在欧美市场,它更由 500美元降到不足50美元.
陈浩介绍,摩托罗拉在中国和移动运营商进行定制手机的渠道合作方面也很积极,这一方面导致其传统分销渠道商的不满(因为运营商定制手机的售价大大低于卖场),由于各省运营商的补贴力度不同,也造成了摩托罗拉手机串货套机、快速贬值的现象.
今天来看,用无节制的大降价去换取市场份额的战略至少导致了四大恶果.首先是牺牲利润,截至2005年,诺基亚手机运营利润率为17.8%,远高于摩 托罗拉的11%.“这种自杀式的降价简直是杀敌八百,自损一千.”一位摩托罗拉集群通信部门的员工说.其次,大降价伤害了消费者的利益和对摩托的品牌忠诚 度,因为没有人愿意看到自己刚刚买的象征“至尊身份”的高端产品迅速贬值为大路货.再次,一款杀手级产品的价格领跌对于其他的MOTO产品,比如多媒体手 机KRZR及类似于黑莓的Q系列来说无异于一场灾难.最后,V3在市场份额上的不断增长使摩托罗拉的手机研发变得功利,此后的几年间,多款MOTO 机型实际可算是V3的改进版,人称“千机一面”.而诺基亚则用多款手机系列全面出击,并笑到最后.
令詹德和华尔街开心的是,摩托罗拉的市场份额和股价的确在上升.整个2005年,摩托罗拉每个季度的财报中,手机出货量都保持高增长,全年出货量增长 了40%.其市场份额也由2004年第二季度的14.8%上升到2005年的19.1%.到2006年第二季度,摩托罗拉手机发货量达到5190万台,全 球市场份额达到22%.
但同时,摩托罗拉的营业毛利下降到2006年第四季度的4.4%,是一年前的一半不到,而同期诺基亚的营业毛利则达到了10%以上.该季度摩托罗拉卖 出了6570万台手机,同比增长了47%.但用营业毛利除以手机数量可以得出,每台手机的毛利仅为5.19美元,这显然不足以补偿手机的设计、研发投入.
这样的增长注定是无法持续的.到2007年第三季度,摩托罗拉利润同比下降94%,手机部门销售下降36%至45亿美元,运营亏损达到创纪录的1.38亿美元.2007年11月,三星以14.5%的市场份额超过摩托(13.1%).
