【转载】别了，摩托罗拉（十三）：骑士精神与华尔街

　　《商务周刊》访问的大多数摩托罗拉人都认为,同老高尔文和费舍尔相比,小高尔文在战略思维和魄力方面相对显得平庸一些,他早期的左右副手也不及老高尔 文掌权时手下的人才能干.但他足够努力,每天7点钟就到办公室,一直工作到深夜.在公司内,他不打领带,挽起衬衫袖子,黑色公文包里装满了摩托罗拉的手 机、传呼机和对讲机.他具有真切的危机感和紧迫感,以及变革的动力,因为他从内心不愿意看到父辈的传承毁于他的手上.

　　同时,他在任期间对摩托罗拉的手术至今也存有争议.比如很多人认为,如果他在摩托罗拉内部解决半导体的扭亏问题,而不是分拆卖出,起死回生的飞思卡尔 至少会成为一个困难时期的“减震器”;又比如他2001年卖掉了集群通信业务的一个军事业务部门,结果随后的“9·11”令这块资产数十倍地增值.

　　再比如1998年的组织架构大调整中,为打破摩托罗拉内部多年形成的各自为政文化,他授权吉尔莫管理多项业务统合在一起的通信企业集团,但新的组织架 构反而助长了官僚文化的盛行,以至于整个组织陷入混乱.通信企业集团共有500名管理者,分布于手机、网络设备和宽带部门,约12名高级管理者向吉尔莫直 接汇报,很多高级经理失去了财务大权,于是转而把很多技术决策问题也诉诸吉尔莫,比如某个系列的手机应该内置哪款电路板或软件代码.结果可想而知,决策过 程往往会花费数个星期.吉尔莫也得以有意无意的向他隐瞒手机业务的严重形势.

　　小高尔文在寻找集权和放权之间的微妙平衡上走了一些弯路.继位之初,受其父亲的“委托并信任执行层”的传统影响,他本人专注于公司愿景和战略工作.解 雇了老朋友吉尔莫之后,小高尔文承认1998年的组织调整“是一个错误”.2001年,他一改往日温情脉脉和大幅放权的管理方格,重新调整了公司架构,减 少了一级管理层,并让摩托的6大业务部门主管直接向他汇报,开始过问具体的业务层面,除了每周会见业务主管,他还花大量的时间召开会议要求每一名高管通力 合作,“现在,我不再那么相信人了.”他说.但由于他过于频密的召布里恩议事,导致后者感到无法工作,而突然辞职.

　　此外,比较一致的观点认为,小高尔文的决断力不足,造成摩托行动迟缓.“他是一个过于深思熟虑的人.”一位前高管对《商务周刊》说.最明显的三个例证 是,早在1998年初,摩托半导体事业部总裁便建议高尔文卖掉一部分生产老一代芯片的业务,以便提高利润率并专注于核心产品.直到1999年夏天,高尔文 才批准此项买卖.高尔文担心的问题有,交易会为摩托增加一个竞争对手吗?员工们对交易怎么想?他让下面的人解答他的担心,所有这些过程都耗费了时间、资源 和精力.同样早在1999年底,吉尔莫等便建议他壮士断腕,放弃铱星这个已经耗费了50亿美元的无底洞项目.当时铱星公司已经申请破产,清算谈判处于中断 之中.但高尔文直到1年之后的2000年11月才最终放弃这个项目,使得摩托罗拉多损失了数十亿美元.知情者说,他认为维护摩托罗拉的形象很重要,并且摩 托罗拉需要为铱星的风险投资者们共进退.还有一个例证是,很多人认为,2003年金稻草一般的RAZR V3手机就已经可以上市了,但不知为何小高尔文和扎菲罗夫斯基迟迟没有发布.

　　“如果V3早几个月上市,说不定他就不会下课了.”原摩托(中国)手机业务部员工李静说.

　　在人品上,小高尔文是一个公认的古典绅士式的谦谦君子.在困难时期,摩托最需要的实际是一位富有侵略性和攻击性的铁腕领导人,来打破内部的官僚文化,重振创业精神.而高尔文家族素有绅士家教和重视研究而轻视行动的传统,在竞争白热化的科技产业,这种传统不合时宜.

　　但应该说,小高尔文的下课很大程度上是一种矛盾爆发的替罪羊.这一矛盾就是家族治理企业的长期战略思维,及其尊崇的贵族形象、骑士精神(比如坚守铱星 到最后时刻),与华尔街以股价为指挥棒的短期经营理念之间不可调和的分歧.小高尔文离职当天摩托股价涨了5.05%即是证明.

　　小高尔文在2002年底曾对中国媒体抱怨,他是一家公众上市公司的CEO,又必须捍卫其家族事业的声誉.但投资者却不在乎这些,他们唯一的要求是尽快砍掉不挣钱的业务实现赢利.“如果对华尔街的命令听从得稍慢,他们就会质疑你的能力和战略.”小高尔文充满情绪地说.

　　时代已经进入了21世纪,摩托罗拉这样一家股权早已分散化的企业仍然维持着家族世袭治理,本身就是一个化石般的奇迹现象.同样的时间段里,即使是老高尔文掌权,恐怕也难以在华尔街的高压下,在全球电信业的萧条中再现他20世纪所创造的传奇.