【转载】别了，摩托罗拉（十一）：小高尔文“新政”

　　小高尔文上任之后,摩托罗拉的企业管理模式和文化都受到集中的质疑,有人说摩托罗拉的管理水平还停留在1980年代.小高尔文也决心结束脱离时代的旧式贵族企业范式,打造一个“新的摩托罗拉”.

　　1998年3月,小高尔文和他的总裁兼COO格朗尼(Robert L. Growney)在公司总部的12楼会议室里闭门两星期,商议如何重现摩托的辉煌,两人一致认为公司需要一次全面的重建,因为其文化和内部竞争已经伤害到产品研发和客户关系.

　　当年4月,小高尔文在芝加哥丽兹·卡尔顿酒店对摩托罗拉50名高级管理者发布了他的计划,他告诉手下,摩托罗拉将把以前独立运作各不相干的手机、无线 设备、对讲机、寻呼机、卫星和电缆调制解调器(cable modems,通过有线电视网络上网的机顶盒)等30个业务单元全都归到“通信企业集团”(Communications Enterprise),并任命曾负责摩托罗拉欧洲业务的吉尔莫为该部门总裁,业务单元的高管向吉尔莫负责.这些业务占摩托罗拉1997年289亿美元总 销售额的2/3.

　　高尔文说,这样做的目的是要创造一个“数字时代的摩托罗拉”,即不能再由着迷于制造出惊世产品的工程师主导,而应该调动所有员工的能量,同心协力为人 们创造易用的、互联网导向的产品.他要求公司员工要“快速、敏捷、轻快、灵活”,销售人员必须切实以服务客户为导向.为鼓励业务合作、创意分享和节约开发 成本,小高尔文对于高管层的业绩考核不再以其自己部门的表现为标准,而是与整个公司的业绩为基础.这一年,摩托罗拉史无前例的实施了15000人的大裁 员,占其员工总数的1/10,令公司内部气氛骤紧.

　　高尔文的另一个决定是拥抱互联网.当年7月,与通信企业集团同时成立的还有一个互联网战略部门,负责与公司内部所有业务合作,积极合作者将会得到期权 奖励.摩托罗拉内部一度视互联网为怪物,但现在它成为公司的战略中心.摩托罗拉的芯片已经内置于手机、数码相机和掌上电脑,但摩托罗拉希望未来能在所有的 东西,包括鞋子、门把手、沙发等中内置微处理器,把它们用无线技术无缝连接起来,使摩托罗拉的芯片能够成为所有智能化产品的“数字DNA”.

　　不仅是芯片,摩托罗拉还想设计开发驱动芯片的软件,由一家硬件生产商向软件商转型.它投入数十亿美金,新聘了超过3000名软件工程师,预想其未来业务包括向汽车后座的人们提供网络视频下载服务.

　　此后不久,互联网席卷了无线世界,1999年初,运营商们计划采购数百万台手机,其中智能手机和内置浏览器的手机约占9%.同年,摩托与Sun 合作建设一个投资10亿美元的专为互联网服务的无线通讯设备厂,并与雅虎、美国在线和亚马逊签约成为合作伙伴,这些网站都被植入摩托罗拉的手机内置浏览器 收藏夹中.

　　1999年的业绩表明,小高尔文此前两年进行的企业结构和战略调整取得了成功.这一年摩托罗拉销售收入比1998年增长了5%,达到309亿美元,关 键是获得13亿美元利润,是1998年的375%.其在全球数字移动电话的市场份额也从6%增长到11%.就连其连年亏损的半导体部门也在卖掉低端业务后 扭亏为盈,实现赢利8100万美元.2000年,摩托罗拉收入继续增长至376亿美元,全年利润平均增长速度为35.7%.

　　小高尔文由“技术主导型”向市场与技术并进的战略转型初见成效.虽然“新政”成功的背后有一定的成分是搭了互联网热潮的顺风车,还有2万人大裁员的代 价和7.5亿美元的成本削减,但无论如何,董事会和华尔街最关心的股价从1998年10月的38美元上涨到1999年7月的100美元,再爬升到 2000年初的184美元.两年前怀疑高尔文的人开始信任这个高尔文家族的第三代领导人将“重振摩托”.