以前做一个大项目动辄需要几年才能完成初期的成果，近年开始流行敏捷开发，我当前的项目也应用了Agile敏捷开发。之前曾经接受了敏捷开发的培训，今天查看hybris的文档，发现它也对如何在hybris进行敏捷开发进行了说明，概括为一句话就是：Hybris的Agile开发方法是基于Scrum,XP(Extreme Programming)和最佳实践的结合。
我们当前的项目在客户现场开发，人员有客户各部门的人、咨询的人、我们开发人员、给客户做广告设计和页面设计的公司，以及一批客户高薪聘请的专家。
对于Scrum,在维基百科中给的定义：一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。
Scrum的主要角色：
Scrum Master：是Scrum教练和团队带头人，确保团队合理的运作Scrum，并帮助团队移除实施中的障碍。
Product Owner: 产品负责人确定产品的方向和愿景，定义产品发布的内容、优先级及交付时间，为产品ROI负责。
Team：一个跨职能的小团队，人数5-9人，团队拥有交付可用软件需要的各种技能。
在我们的团队中，负责整个项目的是2个项目经理，一个来自客户，她主要担当Product Owner的角色，另一个来自咨询，负责整个项目的大事小情。另外还有两个项目经理，一个来自咨询，负责需求，另一个来自我们开发团队，是我们开发人员的直接领导。
Scrum Master是一个女生，她每天督促我们开例会，写白板等，同时她也担当着oracle那面的职责，及其他各种各样的琐事，在我们项目中她不是项目的负责人也不是团队带头人，但她是团队中最久，也最了解配置的人。
而我们则是Team的开发人员，主要的开发人员三人：我负责前台，其他两人一个负责后台，一个负责服务器。前台主要有我们开发人员，设计公司的设计开发人员，客户培训部门及负责各种页面及配置的人员，有时候还有一些专家或者其他人也会参加前台的功能，我进入项目负责前台时，项目经理告诉我我要和各方沟通保证前台功能的实现，保证schedule,反正所有和前台有关的都要我保证。
Scrum会议一共包含四种：Sprint Planning Meeting，Daily Meeting，Review Meeting和Retrospective Meeting.
我们每两周一个Sprint,每次Sprint开始之前都会有Planning Meeting，每个Sprint结束都会有Review Meeting，初时我们的计划会议并不是很顺利，计划会议时我们每个人都用扑克来估算任务的时间，但是那时很多任务并不是很清晰，还有些需求则不知所云，然后老外们经常一讨论一天，而我们这些外语不够利索的小兵在听到一半时就开始各行其事了，然后会议结束后没有任何结果出来，直到我们真正确定一个release的日期，开始真正整理需要发布的内容开始，才稍有所改观。也许有人说任务应该Product Owner列出来并清晰告诉我们，但是实际上，有时候需求只是一个想法，这个想法的实际流程，详细的需求都没有，它是否需要实现及是否能实现，Product Owner也不能肯定，而且由于中国和国外国情不同，那种在我们眼里很不可思议的需求也经常会出现。
当我正式进入webshop的项目组，负责前台开始，Scrum Master告诉我我们每天都有一个简短的Daily Meeting，我们每天都要说自己昨天做了什么、今天做了什么以及完成任务是否有什么问题。在会议之前，我们需要在内部Scrum管理网站上填我们昨天做了什么，今天计划做什么。进入项目后，项目经理们和客户确定了初次release日期，但是release的范围没有确定，我们要开始做所有页面的样式了，问负责需求的项目经理release范围，最终终于和客户确定了初次release的范围，于是我们开始截图，发给负责样式设计的另一家公司，和他们沟通我们当前的功能，便于他们进行样式设计。设计初步确定部分后就是沟通给出前台的解决方案，因为需要我们合作共同开发，他们的每个结果都影响我们是否能开始一个任务，自然就影响着我们的schedule，于是沟通，督促他们的成果及确保完成我们这里需要的任务，成了我每天必做的事。
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