替罪羊还是一世风光？半路ERP的杯洗具
福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”。近日，公司上马的ERP项目在受到各种阻力障碍的情况下，陷入困境，原ERP项目经理在感到回天无力时辞职甩手走人了，留下一个半截子ERP的烂摊子项目。公司现在希望再委派强力的项目经理，把这个关系到公司重大利益的ERP项目做好。在接到这个任命后我陷入了沉思，升职加薪本是人生一大乐事，但接手半截的糟糕ERP项目一般是让人谈虎色变。接手后能把ERP项目搞好了，当然是能风光一时；但搞砸了就肯定是要挨批评的，搞不好连原来的职位也保不住。
一般来说，多数半截子ERP项目往往是已经失败了一大半，而且造成项目失败的错综复杂的各种因素并不是一时三刻能解决的，因此接手半截项目的风险是不言而喻的。凭直觉我感到这个ERP项目将是我的一个巨大考验，但也是一个展现才能的良机。因此，在接手这个ERP项目后，我苦苦思索着一个问题：对于一个陷入困境的半截ERP实施项目来说，第一个最需要解决的问题是什么呢？
在一个地方失败并不可怕，可怕的是继续犯同样的错误而失败。因此在接手项目后，我第一时间向多位ERP实施经验丰富的资深前辈请教，他们的意见出奇的一致，用一句俗话概括就是：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有利益纷争。
接手半截项目，最重要的是要避免再次成为利益纷争的替罪羊和牺牲品。简单的说，就是当一个ERP项目延误导致未能如期交付的时候，就需要有人做“替罪羊”，任何错误及罪过都会直接指向负责该项目的项目经理。表面上是各种各样的客观原因所造成的,如软件功能问题、企业基础管理问题、实施技术问题、实施团队能力问题等。但这背后还隐藏着一个更深层次的因素，就是在ERP实施过程中纷繁复杂的政治利益纷争才是使项目陷入困境的常见主因。
（1） ERP项目为什么会存在利益纷争？
我们常常会用红项目（Red Project）来统称那些处于困境的项目，作为项目经理去中途接手红项目，则更是步步危机，稍不小心就会遭受失败的下场。因此，在接手红项目时最需要对这些因素进行分析：究竟是原项目经理个人能力问题占主因，还是复杂的利益斗争和人际关系占主因。
因为暂停或半暂停的项目都肯定存在着许多问题，如果把所有的问题都理解为原项目经理撂挑子、能力不足的话也是不能根本解决问题的。前任做不好的事情或者解决不了的问题，换了项目经理也未必能行。所以，首先要了解前任的症结所在，是个人能力有缺陷，还是公司隐藏着许多利益纷争问题，了解这一点才能汲取教训，避免同样的失误。
公司政治利益纷争这是一个几乎从来不会在公开场合被提及和讨论的敏感话题，但是谁也无法否认这是一种具有左右公司日常运营的隐秘力量。因为公司政治利益纷争能在不知不觉中改变着一个企业和一个人的命运和前程。
企业实施ERP的过程看起来只是一个IT系统的建设，但大多数时候并没有逃离公司政治利益纷争的旋涡。说的白一点，只要存在权力、利益的分配或调整，就会存在着利益纷争。而在ERP实施过程中，不可避免地涉及到权力、利益的调整与分配。因此，曾有资深实施顾问说过，公司政治利益纷争是ERP实施的本质之一，也是不可回避的话题之一。据资料统计，有超过80%以上的企业在实施ERP的过程中会完成一次权力的变更。当然这并不一定是明显的某个人的上台/下台，而是会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。
我们谈的是中途接手项目，原项目经理自然是要下课了。项目变红，即使有很多的客观原因，但原项目经理下课是必然的，因为项目失败必然要有人做“替罪羊”。当然也有不少情况是原项目经理看着实在没办法了，自己先逃了，留下个烂摊子让别人来收拾。
我在分析原项目经理失败原因时就很明显能感觉到这一点，我发现原项目经理失败最大的原因不是对业务流程不熟，也不是对软件功能不熟，更不是实施能力的不足，而是不懂得“政治利益”纷争的决窍，当然也就没有处理好其中的利害关系了。例如，ERP系统的应用常常会导致公司结构组织的扁平化、工作流程的规范化、审批流程的透明化，这其实是变相的削弱了部分利益团体的价值，当他们发现自己的价值不能体现后，反扑和阻碍的力量是异常凶猛的，这也是原项目经理被迫离开的主因。因此，半截子项目的政治利益纷争的一个重要特征是有人成为牺牲品而下课。
一般来说，项目经理的职责之一就是协调项目实施过程中伴生的内部、外部各种利益纷争，平衡各种利益之间的矛盾。原因是ERP无一例外的会大规模地触及到各方的利益团体并被各方利益团体所利用，所以ERP实施也可算是一场标准的公司政治运动。
在这一场“运动”中，会有一批人的利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。有资深实施顾问认为，ERP实施“运动”正是这样的一个机会，一个铲除异已甚至是借刀杀人的机会。因此，如果在还没有弄清楚项目中存在的各种“利益山头”和“利益势力”，一接手项目后就急于求成“大闹革命”，就很容易在项目中遭遇到各种“利益势力”的打压，形成“出师未捷身先死”，甚至成为各种利益势力斗争的“替罪羊”而牺牲出局。所以，接手半截项目的第一关键是要清楚各种利益势力之间的微妙关系，避免成为替罪羊，而在牺牲中空叹自己怀才不遇、壮志未酬。
“成功的项目总有相似的特点，但失败的项目却总是各不相同。”因此，项目经理在接手时应要花较多的精力和时间去了解项目涉及到的各种政治利益团队及其纷争关系。例如，哪些政治利益是对项目实施有利的，哪些政治利益纷争是应该要避免的。总而言之，接手陷入困境的ERP项目，了解项目中的政治利益纷争是重中之重，也是接手项目后的第一重要事情。
一个项目，不管是新启动的项目，还是接手一个中途的项目，高层领导的支持是非常重要的。高层领导的态度不但会左右员工的参与程度，更是会左右各种政治利益势力的纷争态势和态度。因此，新任项目经理在接手之后，要尽快的召开项目组会议，发布项目经理人员变更，项目组成员的安排和介绍，项目目前的状态和项目交接的说明和步骤等。
会议最好是在高层领导的参与下进行，在会议中高层领导要明确给予“遇神杀神，遇鬼捉鬼”的“上方宝剑”授权，要强调高层领导对新任项目经理的绝对信任和支持。这不但是因为ERP项目是一把手工程，更是大树底下好乘凉的通俗道理。
项目经理在开始之初要面对的人际关系中最复杂的是与IT部门同事的关系，他们当中可能有失败的职位竞争者、前任项目经理的心腹、喜欢挑战权威的技术狂热者。新任项目经理能否经得住技术、人品、能力等多重考验，能否让项目组团队同事心服口服，可能要比老板对项目经理的面试更复杂一些。因此，在接手项目后的新团队中，新项目经理要把握好两个方面：一是要理清团队人际关系；二是要少批评多激励，不要轻易激化利益矛盾。
当交接工作完成后，接力棒就被交到了新任项目经理的手中，下半程的跑道就要开始了。在新的工作岗位上，首先要面对的就是重组项目团队的问题，对项目原参与成员的工作要适当给予肯定，只有调动了原项目参与人员的工作动力和信心，以后的工作才会顺利。中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验，就好比穿别人穿过的鞋，总会有不合脚的地方。这时对原团队老是批评与挑剔，会像一朵看不见的乌云压在新团队里的老成员心里，会成为一个毒瘤一样的隐患。
一般而言，处理与前任经理的关系有两种方法，一是“骂法”，二是“敬法”。因为无法回避，所以没有回避之法。或骂或敬，凸显出几分人情世故。同时，也是向老板和下属显示素质和肚量。
“骂法”好理解，简单易行，那就是将所有的困难和麻烦全部推到前任身上，骂前任一无是处、一塌糊涂，骂个狗血喷头，批个体无完肤，自己则打扮成项目的“救世主”。而“敬法”则需要有点大家风范，不是一般人所能为。“骂法”虽然简单易行，但要是控制不好节奏，拿捏不好尺度，其负作用不可低估。俗话说，“秦桧还有几个好朋友呢”，前任肯定会有几个忠实的支持者。他们对前任的怀念，本来就可能对工作产生负面影响，如果不分场合，口若悬河没完没了的指责前任，很容易引起他们的反感和对昔日的怀念。一旦产生“化学反应”，项目的某些顽症不但得不到缓解，反而可能更加危机重重。
所以，过多地评价前任的缺点，靠这个不仅抬高不了自己，而且还会给人留下小肚鸡肠的坏印象。当然，经常碰到帮前任擦屁股之类的差使，有时也会感到很委屈，但“骂”能解决问题吗？如果给予前任足够的尊重，正确处理好彼此的关系，就会变被动为主动，前任的支持者会自然而然地接受新任项目经理，成为项目重新启动的重要支柱力量。
（6） 从激励开始，强调团队整体利益
最后一点，项目经理上任伊始应要花较多的精力来抓班子、带队伍，去处理好团队内部的利益平衡。因为ERP项目实施是个长期和艰苦的工作，参与到其中的项目成员由各个相关部门的关键人员共同组成，项目团队成员如梁山好汉一般，来源不同，成分复杂，素质各异。因此，团队成员之间的利益冲突、人员勾心斗角也是常见的风险。新项目经理要随时洞察团队内是否存在利益小团体等不良倾向，要善于营造团结、合作的氛围。如果处理不当，极易造成各自为政、一盘散沙的局面，最终导致项目失败。
总而言之，利益纷争是使到许多ERP项目处于失败的边缘或者已经失败的主因。接手一个中途的ERP项目并不可怕，可怕的是象一只盲头乌蝇一样四处乱冲乱撞，把所有的人都得罪了，或把所有的利益势力都推向了自己的对立面。
