若这是你第一次听说，或者从未系统地了解过“IPD-集成产品开发”，那么这篇文章将使你受益匪浅。“什么是IPD？”、“IPD要做什么？”、“我的企业需要IPD么？”这篇文章将会解答你的这三个疑惑。

 

 

 

IPD - Integrated Product Development - 集成产品开发，是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程管理体系。是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、方法和模式。

IPD的目的是，帮助企业在产品开发中，能获得更大的成功概率。

IPD核心关注点在于产品开发的商业结果，将产品开发作为一项投资进行管理。采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，共同承担项目商业成功的责任。在IPD流程中分不同阶段，通过商业决策点，实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，将资源分批受控投入。

IPD来源于PACE（Product And Cycle-time Excellence - 产品及生命周期优化法)，后经IBM的实践，IPD成为了一套重整企业产品开发模式的方法论。将企业的思维从“做出来什么就卖什么！”转向“我们将能卖的东西做出来！”

 

 

早在1992年，IBM（International Business Machines Corporation 国际商业机器公司）遭到了巨大的挑战：销售收入停止增长、利润急剧下滑、年亏损近50亿美元。IBM公司对研发体系提出了如下要求：

1. 缩短产品上市时间

2. 提高赢单比例

3. 提高重用度降低成本

4. 减少中途废止项目数量

5. 配套产品开发的项目管理方法

6. 设定衡量指标，确保项目成功

在确定并使用IPD集成产品开发流程后，1996年IBM的营收达到770亿美元，利润60亿美元；产品上市时间也大幅缩短，其中高端产品由70个月到20个月，中端产品由50个月到10个月，低端产品降到6个月以下；研发损失由25%降至6%。IPD同时也为IBM带来了产品质量的提升，人均效率的提升，以及成本的降低。完成了IBM的华丽变革转身。

在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司纷纷采用了IPD集成产品开发模式，如波音、长虹、美的、步步高、中粮等等，均取得了较大的成功。诸多实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。而谈起IPD在国内的“初战场”，就不得不提起华为。

IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了标杆快速发展和规模的国际化扩张。”

——华为研发总裁-费敏-2008年

 

 

数据来源华为年报、传世智库分析

 

 

在IPD中，打造了这样一个跨部门的PDT（产品开发组）商业利益共同体 - 由市场、产品管理、开发、供应、制造、采购、财务、技术服务和质量等来自不同功能部门的代表组成的跨部门重要级团队。

这个重量级开发团队的目标为关注产品的商业成功，端到端地对产品的商业成功负责。通过工作并行，将开发总周期缩短，使各环节的活动更充分，协作效率更高。而作为一个团队，IPD打破了部门之间的界限，使团队的知识面更广，接收的信息更多。在做决策时，得到有效的均衡，将信息单点组合成信息面，在多方利益博弈制衡下，使支撑决策的思考维度更全面。

 

 

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在IPD的主业务流中，通过对商业战略、历史数据、技术趋势的分析，将市场需求按照紧急程度进行分层。中长期需求落入SP/BP中，路标承接SP/BP中的关键目标。Charter承接路标的内容，并进一步补充市场需求中的短期产品包需求。

市场需求中的紧急产品包需求直接进入到IPD流程中的具体版本。确保公司持续在做正确的事，聚焦主航道。而IPD产品开发流程则引导了产品开发团队在正确地做事。通过“做正确的事”、“正确地做事”，确保产品聚焦市场需求，减少浪费，降低产品失败风险，最终实现产品的商业成功。

 

 

在立项阶段，要能够清晰的回答出六个问题（Why？What? When? How much? How? Who?）来确保产品的商业价值与产品的竞争力。

Why：问自己为什么要做这个产品？客户为什么要选择我们？我们的产品为什么会有市场机会？客户为什么提出这条需求？我们的产品凭什么可以竞争？

What：产品应该做成什么样？产品的价值主张和产品包需求是什么？

When：产品什么时间上市？开发和生命周期的关键里程碑会在什么时间？

How Much：产品能赚多少钱？产品开发需要多少投入？

How：如何做才能达成商业目标？

Who：谁承担项目开发任务？

而IPD中，在立项、概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理每个阶段中均明确设有诸如此类的投资决策评审点（DCP），使投资决策团队可以站在中立立场，客观地评价在产品开发过程中是否应该继续进行更多的资源投入，项目是否应该继续走下去。每个DCP中又包含了明确的核心问题关注点，而关注点环环相扣，确保了交付的产品“有人要”。

 

 

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IPD管理体系，将“基于平台的异步开发与重用模式”、“项目和管道管理”、“系统工程应用”、“系统客户需求分析”、“优化投资组合”、“基于衡量标准的评估与改进”、“结构化流程”等业界各个最佳实践完美的融入了自己的流程中。

 

 

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例：一个公司的业务往往不是单一的，有些是垂直整合程度非常高的，各业务层作为公司的有机组成部分，需要协调一致。IPD管理体系中，很好地融合了业务分层概念，做到异步开发。而异步开发将能够大大地提升产品开发的效率，减少上市所需的开发时间。通过对上游业务层次的产品的分解，将下游层次业务提前开发准备好，这样下游层次的产品/技术可以快速地根据客户的需求来集成上游的交付产品。

每一家企业在不同的成长阶段中，通常都会面临的四个挑战：

1、在第一代产品成功后错过系列化的机会，产品方向失去控制。

2、在高速发展下，组织变得膨胀，导致反应速度变慢、产品质量和成本出现问题、投入。

3、缺少可持续发展的竞争力战略，短期目标造成资源的抢占，出现天花板，对构建公司长期竞争力缺少方法方向。

4、在公司在行业内做到领头时，面临着“跟随型”到“领跑者”的转身难。

IPD所带来的价值是将个人能力转化成组织的能力，通过跨部门团队的运作，提升内部协同效率。打破部门墙，减少开发活动中的反复、打回等现象。将产品一次性做对，降低产品开发的综合费用。从个人英雄主导，偶尔研发出一个有竞争力的产品，转变为在领域内持续耕耘机会，用组织的力量持续研发出有竞争力的产品，从偶然成功到必然成功。

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