情境再现

　　孙勇是一名研发项目经理，在C公司已经工作快9年了。他凭借出色的技术能力，再加上大大小小实战项目的锻炼，这些年摸爬滚打下来，积累了丰富的项目管理经验。
　　一年前，C公司得到了一笔额度可观的风险投资，公司的业务和人员结构也发生了比较大的调整，孙勇所在部门就走了好几个人。
　　不过，新的部门领导特意把孙勇留下了，不但主动给他上调了薪水，还专门和他单独谈话，要他努力工作。“机会都是留给有准备的人，特别是像你这样的骨干！”这让孙勇很高兴，工作的热情更高了。
　　年初的时候，孙勇接受了一个新任务，要求在半年内完成一个新产品的实验模型开发，为年底推出成熟的上市产品做好准备。按照以往的经验，孙勇在得到正式任命后，立即开始组建团队，编写计划，项目工作紧锣密鼓地启动了。
　　孙勇不愧是经验丰富的项目经理，在资源一如既往紧张的情况下，他带领的团队虽然工作艰难，但还是有成效的，项目工作正在总体按计划往前推进。
　　阶段项目评审的时候，孙勇的主管领导却私下告诉他，鉴于当前市场环境的发展趋势，公司高层决定调整产品方向，孙勇现在正在做的这个新产品实验模型开发项目因为占用资源较多、成本较高，相关产品线领导有意取消该项目，并将团队中的3名技术骨干抽到另一个项目中去。
　　对于这样一个突如其来的消息，孙勇一时难以接受。他认为项目本身没有问题，自己也在按计划逐步推进，怎么说不干就不干了呢？
　　虽然他还没有接到正式的通知，但接下来好几天都情绪低落，无精打采。是无条件接受公司的决策？还是据理力争，让项目得以保留？他应该怎么做呢？

 

情境分析

　　有人形容项目经理就像是拉车的牛，不但要把车拉到终点，过程中还要确保平稳，不能有大的偏差。用牛比喻项目经理确实有形象的一面：埋头苦干，脚踏实地，承担责任，承受压力。不过，优秀的项目经理除了要像牛一样踏实努力地“低头拉车”，还要随时“抬头看路”。
　　（美国）项目管理协会（PMI）认为，项目经理需要具备技术型项目管理技能、领导力技能、战略和商务管理技能。这告诉我们，一名合格的、能够带领团队最终实现项目目标的项目经理，要同时具备上述三种技能。

  • 技术型项目管理技能


　　什么是技术型项目管理？就是项目管理的理论和方法。优秀的项目经理不但要有丰富的项目管理实践经验，还要掌握充分的理论知识。
　　项目经理不是个“熟练工种”。项目的独特性决定了，就算有再丰富的经验，在工作中也会遇到从来没遇到过的问题。如果只依靠经验，显然是无法满足要求的。那种重经验、轻理论的项目经理，注定要在工作中摔跟头、走弯路。
而理论的价值在于万变不离其宗，遇到问题的时候，不但知道应该怎做，还要知道为什么应该这样做。用规范、正确的理论指导实践，才能最大限度地少出错，不出错。
　　当然，在学习和运用理论的过程中，又不能被理论束缚住手脚，既要坚守理论，又要理论联系实际。这就是项目管理知识体系里所说的“裁剪”，理论与经验相结合，做到灵活多变，勇于创新。

  • 领导力技能


　　所谓领导力，指的是激励和带领团队的能力，具体包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系等。
　　在很多行业和领域，项目经理这个执行层的负责人，往往要面对责任与权力不对等的尴尬情况。由于本身缺乏足够的行政职务，因此项目经理的实际权力通常都是有限的。如何在权力不足的情况下管理团队、执行工作、成功交付项目成果和商业价值呢？项目经理就要靠领导力。
　　领导力虽然是一种软技能，却能在工作中发挥出“硬效果”。通过高效的沟通、共情、有效的激励，以及在不同的情境下恰当地运用不同的领导力风格，包括项目经理身先士卒，提升自身在相关专业领域的能力等各种途径，项目经理可以加强对团队的影响力，让团队成员发自内心地乐于接受项目经理的要求和安排。恰当运用领导力，能让“跟我上”的效果比“给我上”要好很多。

  • 战略和商务管理技能


　　这种技能被定义为“总揽组织概况，并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力”。
　　对于很多项目经理来说，战略太高大上了，那是高层领导才需要考虑的事情，自己只要做好最具体的工作就可以了。不论什么行业、领域，大原则是相通的：领导负责“做正确的事”，项目经理负责“正确地做事”。
　　从这个意义上说，战略确实是高层更应该关注的问题。但是，战略真的离项目经理很远吗？我们首先要搞清楚战略和项目的关系。
　　美国战略研究专家迈克尔•波特提出，在商业环境下，“战略定义与传播一个组织的独特定位，说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势。”可见，战略决定了一个组织是什么，怎样在竞争的环境下生存。战略明确了方向，而项目是实现战略的途径和手段。
　　战略确实是高层领导制定的，但是作为具体项目的负责人，项目经理必须清楚地理解战略、认同战略，并且要确保在整个项目的实施过程中，项目工作的推进始终与组织的战略方向保持一致。
　　如果说项目经理是司机，战略就是汽车的方向盘。如果方向错了，油门踩得越猛，偏离正确轨道的距离就越大，造成的损失也就越严重。
　　项目要服从于战略，并支持战略。在具体的项目工作中，项目经理要时时刻刻关注项目与战略的吻合状态，不但要确保目标契合于战略，还要保证过程也符合战略的原则。这就决定了任何项目工作必须被限定在一个相对确定的范围内，也就是有所为，有所不为。
　　举个例子说，一家生产环保产品的企业，把“做环保领域的排头兵”当作自己的组织战略，它实施的每一个项目，除了要做出更加环保的优质产品，还要确保在项目实施的过程中严格遵守环保要求，不能有破坏环境的行为，即使那样做可以压缩工期、节约成本，有利于获得更大的市场份额。
　　因此，项目经理具备战略和商务管理技能，并不是画蛇添足，而是确保项目真正获得成功的关键保障。
　　清晰准确地理解组织战略，有助于项目经理在与团队一起编制计划、执行工作的时候，能够时刻关注战略因素对项目可能造成的影响，包括风险问题、财务影响、商业价值、项目的预算和质量等，进而在合理和允许的区间内做出正确和适当的决定。
　　回到一开始的具体情境中，孙勇作为项目经理，除了要具备管理好项目的必要知识和经验，还应该具备足够的战略意识，能对所在组织的战略方向、战略目标有清晰的理解，这有助于确保自己的项目始终与组织战略保持一致，符合战略并支持战略。
　　按照PMI的观点，这就是战略和商务管理技能。如果项目经理只盯着自己的项目，完全以项目目标为导向，而忽略了项目必须服从战略的根本要求，要么得不到必要的支持，要么会对组织造成不必要的利益损害。如果项目经理坚持完成与组织战略方向不一致的项目，极端情况下的结果可能是项目成功了，企业却倒闭了！
　　老电影《南征北战》里边有句台词：“今天我们大踏步地后退，就是为了明天大踏步地前进！”所以，以战略为导向，不计较一城一池的得失，才能获得更大的整体收益。
　　做了一半的项目，从项目的角度看没有什么问题，却面临被领导取消的问题。孙勇当前最应该做的就是和相关领导深入沟通，在了解组织战略和领导的真实意图的前提下，检查自己项目当前的真实价值。值得做，说明理由，说服领导继续完成项目；不值得做，立刻进入项目的收尾阶段，把资源用到更关键的项目中去。
　　项目经理像拉车的牛一样，负重前行，确实不容易。但项目经理除了脚踏实地地“拉车”，也一定要时刻“抬头看路”，只有方向正确，才能最终到达正确的终点。

 

情境回顾

1.清楚地知道和理解组织战略，是一名合格的项目经理必备的能力之一。
2.准确地理解、认同战略，才能确保项目工作的推进始终与组织的战略方向保持一致。
3.清晰、准确地理解组织战略，有助于项目经理和项目团队在合理的区间内做出正确的决定。

 

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