关于 项目&团队 的几点思考

    早晨好不容易挤上公交车，不知不觉地想起了最近的、以前的发生的一些事情，很想对这些事情做一个简单的总结。(第一次发到首页，想听听大家的意见)

关于项目
     干我们这一行的，大多数是因为某些项目的关系因缘际会，开始聚在一块为完成项目而认识到一起工作。老板、公司氛围、各级领导等因素不同，导致我们为之努力工作的结果也不同。

• 关于企业文化。企业文化是什么？我也说不清楚，我粗略的理解为员工所感受到的整体工作氛围。有人说在目前的中国，老板的性格决定了企业的文化，这话有一定的道理。物以类聚，人以群分，老板也是人。一个不喜欢分享的、有着极重的私心、权力欲极强的老板偏爱的是那些善于舞弄权谋的下属，对那些勤恳踏实做事的人会视而不见；一个有着强烈进取心的老板会带领一群会打仗的狼，私心较重的下属会被边缘化。所以作为一线程序员的你如果不仅仅是你的上司很喜欢推责同时又善于在他的上级领导目前揽功，这一定不是他们的问题，也没有必要去质疑别人的人品问题－从客观上讲，这不是他的问题。
• 关于项目启动大会。项目启动大会不是一个务虚的会议。在启动大会上应该非常明确地确定了相关利益各方的权力与职责：老板给予这个项目的哪些支持，CTO要赋予项目经理哪些的权力，需求方有哪些权力；出现了问题哪些人该担当起什么责任等都要在这个时候明确下来。这个合理的分配了，项目先成功了20%。将这个会议变成了一个务虚的会议，项目带头人如果没有强烈的责任心，项目将变为一团浆糊；根本不开这个会议，项目组里谁都是个大爷，项目失败谁也没有责任。
• 关于项目计划。项目一来，我们总是要加班。项目经理要求加班，背后的推手其实大多是老板，通常都是在明明知道三个月完成不了的情况下老板指定要最多三个月完成。原因可能是基于多种多样的：某个领导来视察，你的领导为了邀功以表现其能力；老板不太信任你们这帮人，怕夜长梦多，你们联合起来骗他；原因种种不一而足。通常在预定的期限内估算完成不了，一个化解办法是我们可以协商在在预定的期限那设置一个里程碑，一期先实现基本的核心的功能。后续的来里程碑式的二期、三期工程将项目逐步推进并完善。
• 关于项目开发任务分配。一个大项目的大致开发搭配方式应该是架构师+主程+若干程序员。架构师精通业务+技术功底深厚，负责任务分解、模块的划分、通用代码的设计等；主程协助架构师实现某些通用代码；程序员负责模块开发。但在现实中－至少我所经历的项目中－的搭配是主程+若干程序员结构，主程担任了架构师的部分角色，程序员担任了部分架构师和主程的角色等，这就是现实。二是项目领导者要通过分配任务的方式让项目组的所有成员跟着项目的推进实现他们的自我成长－这涉及到了下一个话题：关于团队。

关于团队

     今天偶然在车上想起了以前我报团出去旅游时候的情景。导游清点完人数后开始不断地、自始至终地和我们强调我们是一个团队，我们要一起行动，服从团队的安排等等。当在旅游的过程中出现某些人掉队等情况时，导游也总是在车上拿团队的精神来个批评与自我批评，在不知不觉的引导过程中，我们都自觉的听从了他们的安排－毕竟我们都还是有点素质的嘛：）

• 关于团队。团队是什么，还是那句话，我也说不清楚。我理解的是一群人为了达成某个目标而分工协助。团队存在的意义就在于都有共同的目标，比如这个项目的完成并顺利上线实施。
• 关于团队管理。团队管理应该是对事不对人，对人不对事是团队管理乃至所有管理类活动的大忌。在团队内实行对人的管理只会是造就一个个利益小团队而使整个团队陷入无序状态。现实中这样的事情见多了。
• 关于团队建设。通过设立一个个的阶段目标，使团队及所有成员一起成长。通过完成某些项目使成员成长并在合适的时机让其收入有所增长，这是另外一个重要的方面。团队成员通过自己的努力而让其看到收入的增长，使他及他身边的人都得到实质性的认可。我们常常提到的团队凝聚力不强，归根结底还是我们的团队成员对自己的团队不认可－－－没有不好的士兵，只有不好的领导。
• 关于团队领导人。一个合格的领导者应该时刻关注的是目标，并对这个目标切实地负起责任－而不是具体的人或事。领导者所要做的应该是协调各方成员让其发挥其作用与影响达成团队的目标，而不是事必躬亲，焦裕禄式的人物在现代软件行业注定不能成为英雄。你拿着领导人的薪水，做这一线员工的事情是对所有人的不公平。团队的领导应是一个有所担当的的人，当团队内出现了状况，首先应该负起责任，平息事件，然后对团队内部实行内部教育，展开批评与自我批评－毕竟干我们这一行的大家都还是有点素养的人：）；团队有功，领导能推出自己的团队自己退居幕后的人必将获得极高的威信，这也是为什么卫青能从一个家奴到一世名将的原因之一吧。那种有功自己揽，有问题往兵的头上扣帽子的领导必将得到所有“团队成员”的唾弃－出这样的事情的时候团队必将不象是一个团队。