如何激发下属的工作积极性

知识星球有同学问了这样一个问题：公司业务比较复杂，老员工工作积极性不高，新招聘的同学短期内难以上手，新人落地难度比较大，如何提高团队的交付质量和效率？

这是一个很典型的团队管理者要面对的问题，特别是对于空降或者刚成为技术管理者的同学来说，是很头疼的一件事。要解决案例中的问题，我个人认为可以下述三点入手。

 

1、用流程规范和规章制度管人，而非人管人。

每个人的工作背景、技术栈和能力都不同，有自己的独特性和复杂性，人管人是管不过来的，只会陷入定制化的陷阱。

如果紧盯着员工做事，只会白白浪费管理者的时间精力。要学会用流程规范和规章制度来约束员工的工作方向和进度，典型的如OKR、KPI都是很好的管理工具，流程规范更是圈定了做事的范围和方向。

管理者的大部分精力，应该放在流程优化、体系建设、团队搭建和确定目标及结果方面。

2、胡萝卜+大棒，永远是行之有效的管理方法。

绝大多数人上班工作，无非就是为了工资和绩效奖金，而管理者掌握着任务分配和工作成果考核的权力。

在团队中明确绩效打分和工作结果考核机制，关键岗位谁来担任，重要项目谁来负责和参与，都会影响到最终的绩效考核与奖金分配，大多数人不会和关系到自己的切身利益过不去。

要明白一点，管理者之所以是管理者，是因为掌握着分蛋糕的权利，而不是你真的和团队成员有上下级的附属关系。

3、培养嫡系，关键岗位和项目让嫡系去牵头落地。

如上面的案例所述，如果老员工积极性不高，甚至摸鱼混日子，那就应该尽快的通过招聘去选择你想要的人，然后亲自带出来，让新人快速落地，然后逐步将老员工边缘化，逐步替换，达成团队换血的目标。

当然，仅仅是招聘新人来为团队换血并不能解决根本性问题，还需要建立一套流程体系，让业务和技术相关的内容在团队里沉淀下来，比如知识库和案例库。

这样即使再次遇到类似问题，也可以让其他员工有所参考，摸着前人的路过河，降低风险成本。

管理者很重要的一个能力要求，是要能快速识别团队的低效区域，并且快速解决或者替换。

流水不腐户枢不蠹，特别适用于群体或者团队管理。

 

最后，聊聊知识库的重要性。

对个人来说，做事更多的是凭借技术和经验。但对于团队来说，个人的技术和经验无法作为参考和依据的标准。

如果将某个个体的技术和经验当作团队的标准，那这个个体就会成为团队的最大瓶颈，一切都受其制约。一旦这个个体离职或者转岗，对团队来说会造成很大的影响。

团队管理中很重要的一点是评估并控制风险，进一步找到并解决可能产生风险的因素。

其次，面对混乱的情况，如果无人管理或不对其加以控制，则会演变成各自为战的局面。每个人都按照自己的理解和习惯做事，且大概率会认为自己的方法就是正确的，这就是典型的局部最优。

但对于管理者来说，要考虑的是全局优化，局部最优大概率不是全局最优，且可能成为全局最优的影响因素。

要解决这个问题，管理者可以在调研清楚情况后，制定较为合理的流程规范，并尽可能的推动在团队中落地，以此来约束团队成员按照统一的方向和流程做事，控制混乱现象持续扩散，避免各自为战。

最后，作为团队管理者，组建和优化团队组织架构，是很重要的一件事。

企业招聘新员工的出发点，即可能是业务扩张需要更多的人来做事，也有一定的因素是充当鲶鱼，刺激老员工不要安于现状，同时也是避免某些关键岗位员工成为单点风险。

但对新员工来说，如果入职后无法很好的适应，那胜任工作就无从谈起，更不要提成为关键岗位的轮替角色。

比较好的实践方法是：让老员工带新员工，一方面是熟悉工作流程和对接的人，另一方面则是对团队的业务和技术栈及相关工具平台熟悉起来，能快速上手工作。

但老带新更多的是起引导作用，真正熟悉业务和技术还是需要新员工自己来实践。而这些最好的方式，就是沉淀团队的知识库，这样新员工也知道去哪里找参考答案。

知识库还有一点潜在优势：即使关键岗位的员工离职或转岗，后来者也能通过沉淀下来的东西更快顶上来，这也是知识库作为团队基础设施很重要的一个功能，即风险兜底。