全栈技术经理——团队管理:指导中层管理者日常行动指南
全栈技术经理——团队管理:指导中层管理者日常行动指南
计划先行,计划之前要有行动,通过前期准备确保制定出科学、合理的计划。制定工作计划的基本流程:做好制定计划之前的各项准备工作,包括收集必要的数据、进行充分的分析等;根据工作目标(如年度工作目标、项目目标等)编制计划纲要;在计划纲要的基础上,逐渐细化计划的各个部分,确保细化到计划可以被明确指向的程度;全面审阅整个计划,看看计划的各部分之间是否存在矛盾,确保计划中各部分的一致性;把自己认为已经符合要求的计划交给领导或评审小组评审。
应从技术人员的思维和习惯转变为管理人员的的思维和习惯,管理者外在形象也很重要。
目标导向,区分目的和目标,“目标导向”要求管理者首先应关注工作结果。
需要养成“全局思维”的习惯,从整体和全局出发,从多个角度看问题,同时需兼顾细节,细节决定成败。
轻重缓急需要分清,要灵活使用“时间管理四象限法”,养成“要事第一”的思维和行为习惯;但需要先明确目标,再规划行动方案,方向比努力更重要,即“先罗盘后时钟”;也需要学会正确取舍。
“十根手指有长短,荷花出水有高低”,要善于发现和聚焦员工的优点;要善于通过扬下属之长,避下属之短来提升团队绩效,即木桶原理新解(斜着);另外还需要宽容对待下属的无心之过;通过尊重下属来创造实施管理的有利条件;学会用换位思考的方式来解决工作中遇到的问题。
让自己和团队养成“集思广益”的思维和行为习惯,尽可能凝聚团队的力量创造出最大的合力和最优的绩效,1+1>2;要充分认识和实践“唯有参与,才会认同”的管理理念;要善于整合团队资源,管理者其实是一根穿珍珠的线;管理者还需起到模范带头的作用,身先士卒就是威,说到做到就是信。
从技术走向管理的管理者,需要调整好自己,少做自己喜欢做的技术工作,多做管理岗位应该和需要做的管理工作。
应学会培养下属、给下属锻炼的机会和平台;要让下属各司其职,对自己的工作负责。要通过激发和提升员工的能动性和能力实现团队业绩最大化。
建立信任,团队内信任非常重要,既需要被下属信任,也需要让下属感受到自己同时也信任他们,坚持“用人不疑”;通过建立起团队的共同价值观、共同利益和共同目标有利于团队成员之间产生互信。但信任不等于撒手不管,监督下属的工作进度和工作成果也很重要,需要把握好信任和监督之间的平衡点。
沟通,管理者的沟通能力至关重要,要做到有效沟通,基本问题是“心态”,基本原理是“关心”,基本要求是“主动”;在对上和对下的沟通过程中,需要保持信息的一致性;管理者不但要会说,更要会听,会讲的永远不如会听的;话说三百内淡如水,管理者和下属沟通时,应该挖掘下属内心深处的需求和真正的渴望;需要针对不同的对象选择不同的沟通原则和要领,因人而异。
管理者的首要角色是服务者,不要把自己看成是高高在上的领导,而应该把自己看成是为下属提供服务的服务者,要学会关心下属。
用人部门的管理者应当承担培养下属的主要责任。
领导力的三大来源——职权、技能和人格魅力,三者相得益彰,需要重点培养和使用自己的专家权和声誉权,不要滥用职权;影响力是逐步建立的,通过不断影响他人,从而让他人被自己影响。
定位,中层管理者是公司和员工之间的桥梁,要发挥好的承上和启下的纽带作用,要以主人翁精神做好企业的建设者,不要有“打工心态”。
和下属保持适当的距离,疏远下属固然不好,但和下属走的太近会对自己的管理工作造成负面影响。
配合他人才能更好地成就自己,尽量多配合兄弟部门的工作。
管理就是要贯彻执行,中层管理者既需要贯彻执行上司的意图,也需要为上司建言献策,并想方设法减少因上司考虑不周可能对结果造成的影响。
只有正确认知自己的角色,才能正确履行好自己的岗位职能。
一个下属只能有一个顶头上司,要避免多头管理。
管理者要多聚集在员工的行为改变上,要善于通过规章制度和绩效激励引导员工达到管理者的要求。特殊员工需要特别对待:一般而言,个性很强的员工能力也往往比较突出,针对这种类型的员工,比较有效的管理办法是在工作过程中尽量多体现该类员工的重要性,给予他们多些尊重和重视,多征求和听取他们的意见或建议。针对过于敏感的员工,在工作过程中,宜采用委婉的方式和他们沟通,点到为止,让他们自己去领悟管理者言语的真正含义,避免采用强硬或直白的语气去指出他们的错误或不足。针对业绩平平的员工,多拿考核数据和他们说话,让他们清楚自己在团队中的位置,适当的时候可以举一些他们自己身边的真实例子,让他们感受到外界氛围的压力,从而激发他们的能动性。针对眼高手低的员工,可以有意安排他们干点“大事”,让他们从“无从下手”的尴尬局面中清醒并逐步意识到自己的真正“分量”。针对消极悲观的员工,多安排他们与积极乐观的同事共事,让他们潜移默化;同时注意安排一些难度不大的事情给他们,让他们不断“成功”,从而增加他们的自信心;针对过于自信的员工,宜给他们布置一些“高难度”的工作任务,让他们遭遇一些“挫败”,打压他们过度自信的气焰;针对有靠山的员工,管理者可以这样做(1)让他们清楚你知道他们的靠山是谁;(2)公司聘用他们关注的是其能力;(3)在需要的时候,请靠山给他们“施压”。
好的管理应该既简单又有效,管理者需要用合适的流程来追踪下属的工作(收集工作数据、作出工作评价、寻求改进方案、建立共识和承诺)。
管理者要有原则性,也要有灵活性。
管理者要学会总结和反思,记录和总结自己的管理心得很重要。
管理者需要站在更高的职位上来思考一些问题,“不在其位”时也需要适当“先谋其政”。
管理者在处理问题时,应该先搞清楚原因,再寻找解决办法,对症下药。要从事实出发来实施管理。
高层管理者Talk->Think->Do,中层管理者Think->Talk->Do。Think思考,Talk传播,Do执行。
管理者需要有承受委屈的胸怀。
管理者要“授人以渔”,教会员工做事比替员工做事重要得多。
如何甄选和招聘人才是管理者必须要要掌握的技能。
管理者分派下属工作时,不能随性,应依据科学的工作分派流程进行:了解下属的性格和能力;与下属明确工作的内容、意义、工作时限及合格标准;明确下属的权利范围和责任;确认下属具备完成工作所需要的能力;定期检查和监督下属的工作;及时给出评价和奖惩。
授权也是一种激励,可以通过把一些有挑战性的工作授权给下属做,达到激励下属的目的;但合理授权很重要,有一些权力是不能交给下属的。另外,管理者可以授权下属去完成工作,但管理者需要对下属完成工作的进度和质量负责。
管理者不仅要为员工提供待遇,还需要为员工构建未来和希望,但需要注意分别满足不同员工的不同需求,让基层员工得实惠,让高层员工有理想。
管理者对待员工要一视同仁,要多关注性格内向的员工和兢兢业业、默默无闻的员工,不要让“沉默”的人“寂寞”。可以通过建立规章制度,加强日常管理、合理安排工作等方式,想办法发挥下属的优点,避开他们的缺点,让有才华的人没有犯错误的机会。
管理者不应该“鞭打快牛”,应该多想办法“鞭打慢牛”,多爱惜“快牛”,不能把工作都给优秀的人做。
培养下属良好习惯的六个要点:第一、提高认识;第二、明确该习惯所对应的行为规范;第三、树立可效仿的榜样;第四、持之以恒的行为训练;第五、及时评估和有效奖惩;第六、营造良好的团队环境和氛围。
如何进行绩效考核是管理者必须掌握的技能,绩效考核的七个方面:绩效考核动员、绩效考核办法的制定、绩效考核办法的宣传、绩效考核的辅导、绩效考核的执行、绩效考核的面谈和绩效考核的总结。
管理者应多安排时间处理“重要但不紧急”的事务,从而逐步减少“重要而紧急”的“救火”事件的发生。
管理者需要有效处理好员工工作中出现的偏差,五个步骤:做好处理前的准备工作;确认问题及导致问题产生的真正原因;提出并确定改进方案;确认员工清楚如何实施改进;检查和跟踪改进效果。
管理者应能正确地接受和处理客户投诉:倾听客户投诉的事项和内容;复述并确认客户投诉的事项和内容;真诚道歉;认同客户的感受;承诺改进;真诚感谢;按承诺实施改进;和客户确认改进效果;再次致歉和道谢。
--读《从技术走向管理--李元芳履职记》整理