IT从业17年,谈谈技术人创业的A+人才招聘观(转)
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以往我的工作经历跳槽较多,我不仅仅是换一家公司,还换了一个城市。起初我在深圳创业,后来去了美国西雅图,然后回上海,再后来去美国硅谷,现在在北京。
我经历了不同公司的文化,并且去适应它。所以当我看到很多人在问 CTO 应该怎么定位?要不要参与战略决策等。
现在总结下来没有标准答案,因为 CTO 在不同公司做的事情不一样,对于 CTO 的职责是没有标准答案的。
怎样选择技术创业?
2000 年,我毕业第一份工作是跑到深圳的南山区创业园创业,便赶上了第一次互联网泡沫。由于互联网泡沫的破灭和我们做的视频方向也不是很合适,导致第一次创业失败了。
当时的失败对自己打击挺大,让我的胆子变得很小,所以在 2001 年到 2014 年这 13 年我一直在打工,游荡于各个公司做职业经理人。
到了 2014 年,我已是百度的中层骨干干部,再往上就是 VP,所以我自己经常在考虑,我的职业奋斗目标是什么?我为什么要活着?
为什么我当时选择加入跟谁学?跟谁学是 2014 年创立的,而当时我被任命为百度大数据的总负责人,其实就是事业部总经理。大数据在 2014 年是百度最重要的战略方向,也是拥有大概五六百人的部门。
这个时候,我被陈向东拉过来,真的是被他的创业梦想打动。虽然 2000 年创业过一次,而且失败了,但那时候太年轻,而且我还是觉得应该轰轰烈烈做一番事业,不管成功还是失败,想再尝试一番。
当我决定要去创业,希望做一番自己的事业的时候,我开始考虑什么样的事业适合自己。刚开始,我也没看好去跟谁学创业,因为以前不认识陈向东。能不能和做教育的人融合好,其实我心里没底,所以合作伙伴的选择非常重要。
坦率的讲,2014 年相对来说是创业高潮,2015 年上半年就更高潮一点,各种创业机会,拿百万美元以上的天使投资,公司估值千万美元左右,我觉得应该问题不大。
自己做 CEO,也能做得起来,但是这个事情做起来以后怎么样呢?一定能发展起来吗?一定能够成功吗?我心里是没底的。
我非常清楚自己的演讲和表达能力跟很多 CEO 没法比,我还是更适合跟人合伙干。只要能够把事情做成功,对我来说就是个很好的选择。所以选择创业的时候,我考虑了一个能够互补的团队来做事情。
自己内部也总结过为什么选择了跟谁学,我当时说有三个很表面的原因:
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钱靠谱。首先陈向东自己财务自由,当时我们跳过天使投资。很快,我们也谈到意向合作伙伴,融到 5000 万美元。
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人靠谱。当时我们谈了几个合作伙伴,经过一段时间磨合的有三个以前百度的同事,还有两个新东方的同事,一个其他公司的同事。
正好三个互联网、三个教育的,这样挺搭配的。要做互联网教育,由于我们自己以前真正做过互联网、做过教育,对行业本身非常了解,知道怎么跟机构和老师打交道。
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事情靠谱。我觉得互联网也是一个靠谱的方向。
优秀技术团队的六大特点
今天跟大家讲讲怎么打造一个优秀的技术团队。我是从一本书里读到这个内容,里面提到优秀团队的六大要素即:A+ 人才、快速行动、乐于分享、感染他人、不做受害者和保持乐观。
我第一次看的时候没什么感觉,经过两年,我慢慢地被它影响和同化,觉得这六要素越来越重要,我自己经常对外以及在团队内讲这六点,特别是招聘人才,这六点有很大的借鉴意义。
下面我结合自己的创业历史、技术团队,谈谈我个人对这六条的理解。
01
A+ 人才
为什么需要 A+ 技术人才?
前几天跟清华的小师弟吃饭,他现在 30 岁左右,是某大公司的 CTO。他跟我说现在急缺人,让我帮他推荐,而这个人必须是管得住的。
当时我给他推荐了几个 A+ 人才,公司有足够的薪水把人招过来,但他怕管不住,其实这是正常心态。
但我的心态完全不一样,创业很辛苦,每天都非常累,只要有人代替我把公司做得更成功,我恨不得明天就拿钱回家干别的事情。
我在这个公司更多的是股东心态,我希望公司上市,能够把股票兑现,至于公司多少人我并不介意。老板就是这样的心态,老板一定会说要找 A+ 人才,但是其他人就不一定这样想,这是一个很现实的问题。
我建议大家心态放开一点,如果你招的不是 A+ 人才,是 B 人才,B 人才的特点是忧虑、他的不安全感比你更强,而后面 B 人才就会去找 C 人才,C 人才找 D 人才,这样就很难做好。
如果公司里面招的是 B 人才,我觉得还能勉强接受,招太多的 A+ 人才不好安置,所以找 B 人才也是一种可行的办法。最可怕的是从 A+ 招到 D 人才,下面的人就没法用了,这是大家要考虑的问题。
我在搜狐视频时管理 300 多人的团队,在百度也是 400 多人的团队,但是只要是进入我的部门的每一个技术人员,包括实习生,我都要亲自面试,确保招聘标准没有降低。
对于全职人员,基本上我会问半个小时到一个小时,实习生问十分钟就行。全职人员和技术人员需要写代码,所以我对公司里面的人能力要求一直很高。
我认为做好一个技术管理者,必须以技服人,就像刚才说的新东方为什么提拔讲课好的老师来当干部?
因为他知道怎样才能当一个好老师,才能把管理做好,只有你做过好的程序员,你才知道如何培养好的程序员团队。要是脱离一线,不写代码,可能你连下面人也管不住。
什么是 A+ 技术人才?
我们在公司招聘 A+ 技术人才的过程中,最少也要保证公司都是 B 人才,绝对不能 A 招 B、B 招 C、C 招 D。那什么是 A+ 技术人才?这个怎么判断?
我借用我们公司 CEO 陈向东的定义:“A+ 人才就是善良的、阳光的、自然的、自驱的、打赢过若干胜仗且自信的人才。”
自然、自驱,不管是创业还是大公司的环境下,很多时候没法让领导安排事情,而是需要员工自己去发光发热,想清楚该做什么事情。
我记得当时加入谷歌的时候正是谷歌的风潮期,招聘进来的很多人都是从小到大竞赛拿金牌,谷歌的用意就是让他自己去想办法发光发热。
这是 A+ 人才的特点,他遇到问题会自己想办法解决,而不是一个执行者。
第二个,最主要的就是打赢过若干胜仗的自信人才。第一,说得好、表现好并不代表是 A+ 人才,要拿过去的历史来证明。第二,A+ 人才以前的成功不代表后面一帆风顺,但是如果他没有这个自信心,很容易会受到打击而一蹶不振。
我们有一个内部文化,叫简单、直接。也就是说话要直接,不要拐弯抹角。我相信每个人都是 A+ 人才,不会因为我说话直接一点就被打击了自尊心。
所以说在跟谁学内部,我这个人说话非常直接,不会拐弯抹角,我不骂人,但是我可能会说你这个产品做得不好、不对、逻辑混乱,直接指出问题。
我相信这些人不会因为我这样说而受打击,否则他在公司是呆不下去的。我觉得这样最简单直接地把问题表达出来,使大家沟通的效率更高。
怎么吸引 A+ 技术人才?
跟谁学现在已经有八个联合创始人,我们就要拿联合创始人的头衔来吸引人,就像马云以前的 18 个创始人,后来又换成合伙人来吸引一些人。
所以,在吸引 A+ 人才上,必须要给他一个足够高的名分。但是基本不拿工资,只交最低社保,利益通过股票实现,可以管理公司重要的部门和重要的任务,给你足够多的权利、足够多的事情,但没有任何现金激励,只有股权激励。
如何获取 A+ 技术人才?
第一,广撒网。举个例子,我曾经专门买了一个手机以及短信套餐,给几百人发短信。把以前认识的所有人都发了一遍,说某某公司特别特别好,有没有兴趣联系我们?
估计发了差不多一千个人,然后经过初步筛选。基本上我一半精力都在招人上面,差不多两三天招一个人,一百多天招了几十个人,费了很大精力。
第二,职业名声很重要。不管创业前后,对每一个人都要公平,不搞小圈子、不打压人,所以我当时挖一拨人的时候,虽然有些人因为客观原因来不了,但以后还是有机会加入。
在同事加入跟谁学的时候,我跟他们说,创业有风险,不能保证一定能成功,但是我能保证两个事情:
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公平,我肯定不会对你们不公平,不会黑你们、阴你们,你们进来肯定会签股权协议,我会说清楚。
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承诺,就算哪一天跟谁学做得有问题、不成功,我还是有能力、有把握让你们在互联网行业找一份薪酬不错的工作,不会让你们失业,而且通过工作锻炼会让你们的工资比以前有所提高。
怎样识别 A+ 技术人才?
一个综合人才的表达能力、管理能力、相貌、过往经验都很重要。我认为 A+ 人才必须要有一个非常重要的能力,那就是强硬的技术。
作为公司创始人,我还遇到过一个问题,公司业务扩张,不同的事业部独立自主,开发工作必须有自己的技术团队,公司从早期的一个综合性的技术团队变成了很多事业部的团队,有很多人需要从我这里分出去。
但我是股东,所以我很愿意干这个事,想让他们跑快一点。但有一些技术人不愿意被分出去,他们很在乎自己的领导是不是懂他、能判断他水平的高低,能够领导他把技术水平再提高一步。
所以我觉得在普通的 A+ 人才的基础上,技术能力相对来说比管理能力更重要些。如果是纯用管理,我不是特别好的管理人才,我也是被倒逼着成长的,因为要管理几百人的团队,必须要在管理方面有提升。
A+ 技术人才怎么定价?
我们吸引了相当一部分 A+ 人才,给的都是低现金、高股份激励的模式,我们希望这些 A+ 人才能够同舟共济,不仅仅是一个打工的心态,这是在一个创业公司的做法。
但是在成熟的公司、普通的公司不一定这么好做。A+ 人才进来之后工资太低,我觉得首先不是预算的问题,我所在的每个公司里面,从来没有一个非常严格的工资预算。
在成熟的公司,给 A+ 人才高工资,理论上行得通,但是有两个问题,比如 A+ 人才可能比我的工资还高,这时候你就要调整心态,因为他过来能帮你解决问题。
我招的 A+ 人才某些方面就是比自己强,所以要让事业发展起来,你必须招聘某些能力比你强的人,你的需求才能够解决,业务才能发展。
第二个问题,2003 年到 2007 年,我在上海 Intel 的时候,团队里面我的工资最低,但只要干到平均水平以上,我下次肯定是加薪最多的那个。
我关心的是我的薪水能不能快速提高,我不关心其他同事的工资比我高还是低,如果我的同事的工资都比我低,那我下次加薪的概率就比较低。
02
快速行动
出来创业以后,我回想起来以前做了很多傻事。在搜狐视频管理 300 多人的团队,百度顶峰期是 500 多人,那时候自己做事情太循规蹈矩,想做的事情都要跟上级申请等待批准,有太多的考虑,缺乏创业冒险的精神。
因为总监、CTO 这个职位已经有足够多的资源,跟老板请示让人感觉是在推托责任。如果你有一个想法,那么赶快行动,说不定能给你的职业开辟一个新的生涯。我建议大家不要瞻前顾后考虑太多。
03
乐于分享
在谷歌时,我们每周五快下班后都会开一个小时的会,边吃、边喝、边聊,讲讲公司发生的事情,整个公司保持透明的状态,总部的 CEO 每次必须出席和大家交流分享。
04
感染他人
其实感染他人这方面我做得很差。我开玩笑说陈向东是精神领袖,他的演讲能力特别强,有点类似于原谷歌的李开复先生。
我们公司刚开始就构建了一个愿景、一个梦想、一个使命、一个价值观,整天让你觉得是为了愿景、梦想、使命、价值观,而不是为了挣那一块钱奋斗。
创业企业怎么凝聚大家,让大家愿意长期为你加班加点干活?薪酬的激励成本太高了,股权的激励容易破裂,所以这个精神的激励、文化价值观的激励非常重要。
还有一个做得好的例子,马云现在整天给阿里的人打鸡血,我们的公司陈向东也有点类似风格。马云也承认,阿里的产品他自己也搞不懂,而陈向东比他还好一点的是,除了一些细节,基本上都了解,他是一个感染力非常强的人。
大家以后去创业,真的做大事业的话,如果你要招一拨以前你都不熟悉的人凝聚在一起,有个精神领袖非常重要,因为他能够感染他人。
05
不做受害者
两年的创业历程,中间会发生很多的故事,不要把自己当成受害者,就是不要觉得很多事情是针对你,不要觉得是政治斗争。
大家先从好的角度理解,我们要相信人之初性本善,这样能解决很多问题。
跟谁学刚开始机制设计有一定的保障,我们几个主要的 VP、事业部的老大之间,大家的利益关系是靠后面的股份绑定在一起,如果公司不能够被收购、兼并或者上市,或者股份不能变现,那么就没有任何的回报。
基于这个判断,我们相信每一个事业部的总监、每一个 VP 都能够基于公司最优利益来做事情,而不是基于部门利益做事情。
06
保持乐观
跟谁学到目前为止活下来了,并且保持这么大的摊子,说实话如果没有乐观的信心是很难坚持下来的。
跟谁学除了六个创始人还招了六个 VP,期间走了四个,那是因为在遇到困难、遇到一些问题的时候,他们选择了逃避。
坦白的讲,创业是个很辛苦的事情,经济上也是有一定压力的,我们也自己安慰自己。我一直对自己说肯定能成功,只是大成和小成的问题,大成就大做,小成就小做,我们还是比较乐观。
其实最重要的是通过创业学到了很多东西,认识了一大堆朋友,人生经历完整了,有这段经历也满足了。
CTO 应该充当什么角色?
说实话,我因为在太多的公司呆过,所以感觉企业文化这个事情不能一概而论,每个公司适合不同的人,或者不同阶段的人。
在有些公司,技术绝对不是核心驱动力,你做 CTO,满足公司的业务需求就行。
但是有的公司就不一样,比如谷歌完全是技术驱动的,所以企业文化的不一样决定了 CTO 承担的角色完全不一样,CTO 充当一个什么角色没有标准答案。