IT从业17年，谈谈技术人创业的A+人才招聘观（转）

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以往我的工作经历跳槽较多，我不仅仅是换一家公司，还换了一个城市。起初我在深圳创业，后来去了美国西雅图，然后回上海，再后来去美国硅谷，现在在北京。

 

我经历了不同公司的文化，并且去适应它。所以当我看到很多人在问 CTO 应该怎么定位？要不要参与战略决策等。

 

现在总结下来没有标准答案，因为 CTO 在不同公司做的事情不一样，对于 CTO 的职责是没有标准答案的。

 

怎样选择技术创业？

2000 年，我毕业第一份工作是跑到深圳的南山区创业园创业，便赶上了第一次互联网泡沫。由于互联网泡沫的破灭和我们做的视频方向也不是很合适，导致第一次创业失败了。

 

当时的失败对自己打击挺大，让我的胆子变得很小，所以在 2001 年到 2014 年这 13 年我一直在打工，游荡于各个公司做职业经理人。

 

到了 2014 年，我已是百度的中层骨干干部，再往上就是 VP，所以我自己经常在考虑，我的职业奋斗目标是什么？我为什么要活着？

 

为什么我当时选择加入跟谁学？跟谁学是 2014 年创立的，而当时我被任命为百度大数据的总负责人，其实就是事业部总经理。大数据在 2014 年是百度最重要的战略方向，也是拥有大概五六百人的部门。

 

这个时候，我被陈向东拉过来，真的是被他的创业梦想打动。虽然 2000 年创业过一次，而且失败了，但那时候太年轻，而且我还是觉得应该轰轰烈烈做一番事业，不管成功还是失败，想再尝试一番。

 

当我决定要去创业，希望做一番自己的事业的时候，我开始考虑什么样的事业适合自己。刚开始，我也没看好去跟谁学创业，因为以前不认识陈向东。能不能和做教育的人融合好，其实我心里没底，所以合作伙伴的选择非常重要。

 

坦率的讲，2014 年相对来说是创业高潮，2015 年上半年就更高潮一点，各种创业机会，拿百万美元以上的天使投资，公司估值千万美元左右，我觉得应该问题不大。

 

自己做 CEO，也能做得起来，但是这个事情做起来以后怎么样呢？一定能发展起来吗？一定能够成功吗？我心里是没底的。

 

我非常清楚自己的演讲和表达能力跟很多 CEO 没法比，我还是更适合跟人合伙干。只要能够把事情做成功，对我来说就是个很好的选择。所以选择创业的时候，我考虑了一个能够互补的团队来做事情。

 

自己内部也总结过为什么选择了跟谁学，我当时说有三个很表面的原因：

• 钱靠谱。首先陈向东自己财务自由，当时我们跳过天使投资。很快，我们也谈到意向合作伙伴，融到 5000 万美元。

• 人靠谱。当时我们谈了几个合作伙伴，经过一段时间磨合的有三个以前百度的同事，还有两个新东方的同事，一个其他公司的同事。

  正好三个互联网、三个教育的，这样挺搭配的。要做互联网教育，由于我们自己以前真正做过互联网、做过教育，对行业本身非常了解，知道怎么跟机构和老师打交道。

• 事情靠谱。我觉得互联网也是一个靠谱的方向。

优秀技术团队的六大特点

今天跟大家讲讲怎么打造一个优秀的技术团队。我是从一本书里读到这个内容，里面提到优秀团队的六大要素即：A+ 人才、快速行动、乐于分享、感染他人、不做受害者和保持乐观。

 

我第一次看的时候没什么感觉，经过两年，我慢慢地被它影响和同化，觉得这六要素越来越重要，我自己经常对外以及在团队内讲这六点，特别是招聘人才，这六点有很大的借鉴意义。

 

下面我结合自己的创业历史、技术团队，谈谈我个人对这六条的理解。

01

A+ 人才

为什么需要 A+ 技术人才?

 

前几天跟清华的小师弟吃饭，他现在 30 岁左右，是某大公司的 CTO。他跟我说现在急缺人，让我帮他推荐，而这个人必须是管得住的。

 

当时我给他推荐了几个 A+ 人才，公司有足够的薪水把人招过来，但他怕管不住，其实这是正常心态。

 

但我的心态完全不一样，创业很辛苦，每天都非常累，只要有人代替我把公司做得更成功，我恨不得明天就拿钱回家干别的事情。

 

我在这个公司更多的是股东心态，我希望公司上市，能够把股票兑现，至于公司多少人我并不介意。老板就是这样的心态，老板一定会说要找 A+ 人才，但是其他人就不一定这样想，这是一个很现实的问题。

 

我建议大家心态放开一点，如果你招的不是 A+ 人才，是 B 人才，B 人才的特点是忧虑、他的不安全感比你更强，而后面 B 人才就会去找 C 人才，C 人才找 D 人才，这样就很难做好。

 

如果公司里面招的是 B 人才，我觉得还能勉强接受，招太多的 A+ 人才不好安置，所以找 B 人才也是一种可行的办法。最可怕的是从 A+ 招到 D 人才，下面的人就没法用了，这是大家要考虑的问题。

 

我在搜狐视频时管理 300 多人的团队，在百度也是 400 多人的团队，但是只要是进入我的部门的每一个技术人员，包括实习生，我都要亲自面试，确保招聘标准没有降低。

 

对于全职人员，基本上我会问半个小时到一个小时，实习生问十分钟就行。全职人员和技术人员需要写代码，所以我对公司里面的人能力要求一直很高。

 

我认为做好一个技术管理者，必须以技服人，就像刚才说的新东方为什么提拔讲课好的老师来当干部？

 

因为他知道怎样才能当一个好老师，才能把管理做好，只有你做过好的程序员，你才知道如何培养好的程序员团队。要是脱离一线，不写代码，可能你连下面人也管不住。

 

什么是 A+ 技术人才？

 

我们在公司招聘 A+ 技术人才的过程中，最少也要保证公司都是 B 人才，绝对不能 A 招 B、B 招 C、C 招 D。那什么是 A+ 技术人才？这个怎么判断？

 

我借用我们公司 CEO 陈向东的定义：“A+ 人才就是善良的、阳光的、自然的、自驱的、打赢过若干胜仗且自信的人才。”

自然、自驱，不管是创业还是大公司的环境下，很多时候没法让领导安排事情，而是需要员工自己去发光发热，想清楚该做什么事情。

 

我记得当时加入谷歌的时候正是谷歌的风潮期，招聘进来的很多人都是从小到大竞赛拿金牌，谷歌的用意就是让他自己去想办法发光发热。

 

这是 A+ 人才的特点，他遇到问题会自己想办法解决，而不是一个执行者。

 

第二个，最主要的就是打赢过若干胜仗的自信人才。第一，说得好、表现好并不代表是 A+ 人才，要拿过去的历史来证明。第二，A+ 人才以前的成功不代表后面一帆风顺，但是如果他没有这个自信心，很容易会受到打击而一蹶不振。

 

我们有一个内部文化，叫简单、直接。也就是说话要直接，不要拐弯抹角。我相信每个人都是 A+ 人才，不会因为我说话直接一点就被打击了自尊心。

 

所以说在跟谁学内部，我这个人说话非常直接，不会拐弯抹角，我不骂人，但是我可能会说你这个产品做得不好、不对、逻辑混乱，直接指出问题。

 

我相信这些人不会因为我这样说而受打击，否则他在公司是呆不下去的。我觉得这样最简单直接地把问题表达出来，使大家沟通的效率更高。

 

怎么吸引 A+ 技术人才？

 

跟谁学现在已经有八个联合创始人，我们就要拿联合创始人的头衔来吸引人，就像马云以前的 18 个创始人，后来又换成合伙人来吸引一些人。

 

所以，在吸引 A+ 人才上，必须要给他一个足够高的名分。但是基本不拿工资，只交最低社保，利益通过股票实现，可以管理公司重要的部门和重要的任务，给你足够多的权利、足够多的事情，但没有任何现金激励，只有股权激励。

 

如何获取 A+ 技术人才？

 

第一，广撒网。举个例子，我曾经专门买了一个手机以及短信套餐，给几百人发短信。把以前认识的所有人都发了一遍，说某某公司特别特别好，有没有兴趣联系我们？

 

估计发了差不多一千个人，然后经过初步筛选。基本上我一半精力都在招人上面，差不多两三天招一个人，一百多天招了几十个人，费了很大精力。

 

第二，职业名声很重要。不管创业前后，对每一个人都要公平，不搞小圈子、不打压人，所以我当时挖一拨人的时候，虽然有些人因为客观原因来不了，但以后还是有机会加入。

 

在同事加入跟谁学的时候，我跟他们说，创业有风险，不能保证一定能成功，但是我能保证两个事情：

• 公平，我肯定不会对你们不公平，不会黑你们、阴你们，你们进来肯定会签股权协议，我会说清楚。

• 承诺，就算哪一天跟谁学做得有问题、不成功，我还是有能力、有把握让你们在互联网行业找一份薪酬不错的工作，不会让你们失业，而且通过工作锻炼会让你们的工资比以前有所提高。

 

怎样识别 A+ 技术人才？

 

一个综合人才的表达能力、管理能力、相貌、过往经验都很重要。我认为 A+ 人才必须要有一个非常重要的能力，那就是强硬的技术。

 

作为公司创始人，我还遇到过一个问题，公司业务扩张，不同的事业部独立自主，开发工作必须有自己的技术团队，公司从早期的一个综合性的技术团队变成了很多事业部的团队，有很多人需要从我这里分出去。

 

但我是股东，所以我很愿意干这个事，想让他们跑快一点。但有一些技术人不愿意被分出去，他们很在乎自己的领导是不是懂他、能判断他水平的高低，能够领导他把技术水平再提高一步。

 

所以我觉得在普通的 A+ 人才的基础上，技术能力相对来说比管理能力更重要些。如果是纯用管理，我不是特别好的管理人才，我也是被倒逼着成长的，因为要管理几百人的团队，必须要在管理方面有提升。

 

A+ 技术人才怎么定价？

 

我们吸引了相当一部分 A+ 人才，给的都是低现金、高股份激励的模式，我们希望这些 A+ 人才能够同舟共济，不仅仅是一个打工的心态，这是在一个创业公司的做法。

 

但是在成熟的公司、普通的公司不一定这么好做。A+ 人才进来之后工资太低，我觉得首先不是预算的问题，我所在的每个公司里面，从来没有一个非常严格的工资预算。

 

在成熟的公司，给 A+ 人才高工资，理论上行得通，但是有两个问题，比如 A+ 人才可能比我的工资还高，这时候你就要调整心态，因为他过来能帮你解决问题。

 

我招的 A+ 人才某些方面就是比自己强，所以要让事业发展起来，你必须招聘某些能力比你强的人，你的需求才能够解决，业务才能发展。

 

第二个问题，2003 年到 2007 年，我在上海 Intel 的时候，团队里面我的工资最低，但只要干到平均水平以上，我下次肯定是加薪最多的那个。

 

我关心的是我的薪水能不能快速提高，我不关心其他同事的工资比我高还是低，如果我的同事的工资都比我低，那我下次加薪的概率就比较低。

02

快速行动

出来创业以后，我回想起来以前做了很多傻事。在搜狐视频管理 300 多人的团队，百度顶峰期是 500 多人，那时候自己做事情太循规蹈矩，想做的事情都要跟上级申请等待批准，有太多的考虑，缺乏创业冒险的精神。

 

因为总监、CTO 这个职位已经有足够多的资源，跟老板请示让人感觉是在推托责任。如果你有一个想法，那么赶快行动，说不定能给你的职业开辟一个新的生涯。我建议大家不要瞻前顾后考虑太多。

03

乐于分享

在谷歌时，我们每周五快下班后都会开一个小时的会，边吃、边喝、边聊，讲讲公司发生的事情，整个公司保持透明的状态，总部的 CEO 每次必须出席和大家交流分享。

04

感染他人

其实感染他人这方面我做得很差。我开玩笑说陈向东是精神领袖，他的演讲能力特别强，有点类似于原谷歌的李开复先生。

 

我们公司刚开始就构建了一个愿景、一个梦想、一个使命、一个价值观，整天让你觉得是为了愿景、梦想、使命、价值观，而不是为了挣那一块钱奋斗。

 

创业企业怎么凝聚大家，让大家愿意长期为你加班加点干活？薪酬的激励成本太高了，股权的激励容易破裂，所以这个精神的激励、文化价值观的激励非常重要。

 

还有一个做得好的例子，马云现在整天给阿里的人打鸡血，我们的公司陈向东也有点类似风格。马云也承认，阿里的产品他自己也搞不懂，而陈向东比他还好一点的是，除了一些细节，基本上都了解，他是一个感染力非常强的人。

 

大家以后去创业，真的做大事业的话，如果你要招一拨以前你都不熟悉的人凝聚在一起，有个精神领袖非常重要，因为他能够感染他人。

05

不做受害者

两年的创业历程，中间会发生很多的故事，不要把自己当成受害者，就是不要觉得很多事情是针对你，不要觉得是政治斗争。

 

大家先从好的角度理解，我们要相信人之初性本善，这样能解决很多问题。

 

跟谁学刚开始机制设计有一定的保障，我们几个主要的 VP、事业部的老大之间，大家的利益关系是靠后面的股份绑定在一起，如果公司不能够被收购、兼并或者上市，或者股份不能变现，那么就没有任何的回报。

 

基于这个判断，我们相信每一个事业部的总监、每一个 VP 都能够基于公司最优利益来做事情，而不是基于部门利益做事情。

06

保持乐观

跟谁学到目前为止活下来了，并且保持这么大的摊子，说实话如果没有乐观的信心是很难坚持下来的。

 

跟谁学除了六个创始人还招了六个 VP，期间走了四个，那是因为在遇到困难、遇到一些问题的时候，他们选择了逃避。

 

坦白的讲，创业是个很辛苦的事情，经济上也是有一定压力的，我们也自己安慰自己。我一直对自己说肯定能成功，只是大成和小成的问题，大成就大做，小成就小做，我们还是比较乐观。

 

其实最重要的是通过创业学到了很多东西，认识了一大堆朋友，人生经历完整了，有这段经历也满足了。

CTO 应该充当什么角色？

说实话，我因为在太多的公司呆过，所以感觉企业文化这个事情不能一概而论，每个公司适合不同的人，或者不同阶段的人。

 

在有些公司，技术绝对不是核心驱动力，你做 CTO，满足公司的业务需求就行。

 

但是有的公司就不一样，比如谷歌完全是技术驱动的，所以企业文化的不一样决定了 CTO 承担的角色完全不一样，CTO 充当一个什么角色没有标准答案。