组织行为学4

第五章领导心里与组织行为

1.领导行为的理论框架

领导是影响群体或组织成员，使其为确定和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。

2领导特质理论

1）斯托格蒂尔（R.M.Stogdill)的领导特质理论：身体特征 、社会背景特征、智力特征、个性特征、与工作有关的特征、社交特征。

2）包莫尔(W.J.Baumol)的领导特质理论:合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚

3）鲍尔(Marvin  Bower)的领导特质理论：值得信赖、公正、谦逊的举止、倾听意见、心胸开阔、对人的敏锐、对形势要敏锐、进取，进取，进取、卓越的判断力、宽宏大量、灵活性和适应性、稳妥而及时的决策能力、激励人的能力、紧迫感。

 

加里.威廉斯（Gary A.Williams） 和罗伯特.米勒（Robert B.Miller）根据决策风格，将经理人分成五种类型：

魅力型	热情、魅力四射、健谈、有支配欲
思考型	理智、聪明、逻辑性强、重理论
怀疑型	要求苛刻、爱捣乱、脾气暴躁、有强烈的叛逆心理
追随型	有责任感、小心谨慎、崇尚品牌、精明
控制型	逻辑性强、理性、具有判断力、仔细、力求准确、分析能力强

对企业领导者素质的归纳总结：超越金钱的高尚追求；高屋建瓴的哲学思考；敢冒风险的经营胆略；不断超越的创新精神；求才若渴的博大胸怀；知人善任的驾驭能力；凝聚团队的人格力量。

 

3、领导方式理论

三极端理论：权威式领导、民主式领导、放任式领导

管理系统理论(支持关系理论)：相互支持原则：领导者与员工相互支持。

利克特认为领导方式由以下四种：压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导

利克特进一步提出了贯彻参与式民主领导的三条原则：①管理人员必须应用支持关系原则；②应用集体决策和集体监督；③要给组织树立高标准的目标。

 

美国管理学家布莱克（Robert R.Blake)和穆顿（Jane S.Mouton)提出了管理方格理论。

1.1型——贫乏型管理；

9.1型——独裁的重任务型的管理；

1.9型——“乡村俱乐部”型

5.5型——中庸型管理

9.9型——“战斗集体型”“团队型”管理

 

 

领导行为连续统一体:领导行为统一体实际是一种权变理论。

 

①领导者自行决策，并予以宣布。

②领导者对部属“推销”其决策。

③领导者发表他的意见，并征求有无意见。

④领导者提出临时决策，接受修改意见。

⑤领导者提出问题，接受部属建议，再做决策。

⑥领导者提出限制条件，要求集体共同决策。

⑦领导者允许下属在允许的范围内自由行动。

 

领导生命周期理论：

 

如何给下属授权？

授权的障碍：制度的障碍——与职务说明书有关；下属的障碍 不愿接受授权，心里的、能力的障碍，授权后滥用权力；自身的障碍——心理的障碍

选择哪种领导方式时需要考虑的最重要因素有以下三种：

1）上司方面的因素，如领导者的价值观体系，对下属的信任、对领导方式的偏好等。

2）下属方面的因素，如独立性，兴趣，对组织目标的理解和认识的程度，经验和知识。

3）环境因素，如组织的价值准则和传统、问题的性质、时间的压力等。

 

4、权变理论主要研究领导者应该怎么做才有效的问题：E=f（L，F，S）（E：领导的有效性；L：领导者；F：被领导者；S：环境。）

菲德勒模型：管理学家菲得勒（F.E.Fiedler）提出。他认为任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。他以一种被称为“你最不喜欢的同事”（LPC，least preferred co-worker)的问卷来反映和测试领导者的领导风格，即关系导向和任务导向。

菲德勒提出的决定领导方式有效性的环境因素重要有三个： 上下级关系；任务结构；职位权力。

 

途径-目标理论：

加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House）把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径-目标理论。这种理论认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就萌发了获得这些报酬的愿望，并开始作出努力。

豪斯认为，一个领导者的职责有如下方面：1）职工达成工作目标后，增加报酬的种类和数量，增加吸引力；2）明确下级的工作目标，指明职工达成目标的道路，协助职工克服道路中的障碍；3）在完成工作的过程中，增加下级满足其他需要的机会。

 

5、领导者的权威观和人员能动性

领导者影响力的来源：职位权力，个人权力

两种权威观：正式极限论——职位权力——古典学派的权威观；权威接受论——个人权力——以巴纳德为代表的社会系统学派的观点。

三种不同的领导行为，使下级行为具有不同的特点：1）专制作风的领导——重奖重罚。2）民主作风的领导——下级的物质需要和精神需要同时得到满足，高度的主观能动性和创造精神。3）放任作风的领导——工作效率最低。只有当下属素质很高，均为自我实现人时，该作风领导才可行。

 

领导者应树立正确的权威观:

误区：滥用职权；讨好下级；背景衬托；拉开距离；自吹自擂。

树立正确的权威观：1）破除对职位权力的迷信；2）正确认识权力的来源；3）正确地使用权力。

 

6、领导班子的心理结构与领导集体的优化

领导集体的心理结构，是指由若干个不同心理特征的领导者按照一定的序列进行组合，在集体心理过程的认识系统、动力系统、调节系统三方面形成的心理特征的动态综合结构。

 

人的心理过程可以概括为三个系统：

1）认识系统——心理定向作用——如感觉、知觉、记忆、想象、思维等。

2）动力系统——驱动作用——如需要，动机、情趣和兴趣等。

3）调节系统——调节和控制作用——如意志、理想、信念、价值观等。

领导班子心理结构的改善与领导集体的优化：在认识系统上互补；在动力系统上共振；、在调节系统上同步。要求：1）理想上互免；2）信念上一致；3）世界观上共鸣；4）意志上互励。

 

7、领导者的选择和培养

选择的标准：1）领导者应具备的素质和能力。2）职位的要求。

 选择的途径：

1）内部选择

优点：①对选择对象了解较全面，提高选择工作的准确性；②有利于被聘者迅速开展工作；③有利于鼓舞士气；④组织的培训投资得到回报。

缺点：①人员来源的局限性；②近亲繁殖；③会引起一些人的不满，造成矛盾。

2）外部招聘：

优点：①来源广泛，有利于聘到一流人才；②带来新思想、新方法；③平息缓和内部竞争者之间的紧张关系；④节省培训时间和费用。

缺点：①需要由了解和适应过程；②组织对应聘者的情况难于深刻了解；③内部员工的积极性会受到一定程度的影响。

选择的方法：1）工作模拟法：文件篓测试；无首领小组；商业游戏；角色扮演；即席演讲等。

2）实绩考核法：简历+业绩

3）分解协调法：用模糊数学的方法考核。指标—权重—确定标准和评分方法—评定—计算—比较择优。

4）面试。

领导者的培养：

目的：晋升和提高素质

作用：①传递信息；②学习知识；③更新观念；④发展能力；⑤改变态度；⑥稳定队伍；⑦改进管理。

培养的三个环节：领导者接续计划——培养的基础工作；职业生涯管理分个人和组织两个层次。

职业生涯管理的主要内容：①对个人兴趣、职业发展目标的分析评估；②对个人能力、潜力及特长的评估；③对个人劣势、不足的评估；④组织及时提供在本组织内职业发展的有关信息，给予公平竞争的机会；⑤持续的培训。

 

培训：1）职务轮换；2）脱岗培训；3）设置助理职务；4）研讨会。

其他方法：参观考察、学习深造、案例研究等等。