1、管理理论发展的基本线索：科学化、理性化线索（科学管理理论）；人道主义线索
（行为科学和组织管理理论）；管理过程线索（管理过程理论）；实证分析线索（重视
客观实践活动）。
2、古典管理理论：1 ）泰罗——科学管理理论----核心提高劳动生产率；2）法约尔—
—一般管理-----是管理过程流派的理论基础。六种经营活动（技术、商业、财务、安
全、会计、管理）和五大管理要素（计划、组织、指挥、协调、控制）。3）马克斯·韦
伯提出的“官僚制”“科层制”“理想的行政组织”理论。权威的建立基础：传统的权
威、“神授”的超凡权威和法理的权威。
3、行为科学理论：1）梅奥——人际关系学说：梅奥与罗特利斯伯格。霍桑试验的结论
-----工人是社会人，组织中存在非正式组织，开启了行为学科研究的先河。2）马斯洛
－需求层次理论－生理、安全、社会、尊重、自我实现。3）赫兹伯格－
双因素理论－A、与工作环境和外在条件相关的保健因素。B、与工作内容和特点相
关的激励因素。4）麦格雷戈X--Y 理论：管理工作的重点是创造一个使员工
得以发挥才能的工作环境，领导的职责是指导与服务，让下属承担更具挑战性的工作，
赋予更多的自主权和责任，参与管理与决策。
4、管理科学理论：是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制订用
于管理决策的数学、模型，通过计算机运用于管理，来提高劳动生产率。
5、现代管理中的主要学派：社会（组织）协作系统学派－－巴纳德；社会技术系统学
派－－特里司特；管理过程流派---法约尔、孔茨；经验管理流派---德鲁克；系统管
理学派－－约翰逊、卡斯特；权变理论学派。
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1、决策是指为实现某一目标，从若干相互替代的可行方案中选择一个合理方案采取行
动的分析判断过程。按照决策重要性和作用分为：1）战略决策。2）管理决策。3）业
务决策。按照决策问题所处的条件可分为：1）确定性决策。2）风险性决策。3）非确
定性决策。按照决策问题的重复程度可分为：1）程度决策。2）非程度化决策。
2、决策是一个不断发现并解决问题的过程，这一过程包括四个阶段：情报收集、方案
设计、方案选择、方案实施。影响决策过程的因素包括：决策者、决策方法、决策体制、
决策环境。
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1、计划是预先进行的行动安排，包括对事项的叙述、目标和指标的排列、所采用的手
段的选择以及进度的规定等。计划具有以下特征：目标性、领先性、普遍性、效益性。
2、制订计划的意义在于：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员将注意力
集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。
3、目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共
同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个
人贡献的标准。
4、目标管理的基本思想：强调以目标为中心的管理、强调以目标网络为基础的系统管
理、强调以人这中心的主动式管理。
5、目标管理的实施步骤：制订目标和目标展开、逐级授权、过程管理、成果评价。
6、目标管理的优点：更好地进行管理、发掘组织功效、有利于员工发展、开展有效的
控制。目标管理的缺点：目标管理的哲学假设不一定存在、对目标管理的原则阐明不够、
目标设置的困难、目标商定很费时间、强调短期目标。
7、控制的类型：前馈控制、同步控制、反馈控制。
8、控制的基本过程：确立控制标准、衡量实际绩效（即工作完成情况）、采取行动。
9、有效控制的特征：准确性和客观性、及时性、经济性、指示性、灵活性、可理解性、
标准的合理性与多重性、重点与例外相结合。
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1、分工与专业化的优点：发挥个人的动能、缩短时间、降低成本、专业操作、完成目
标。缺点：工作单调化、效率低下、人员流失。
2、管理幅度与管理层次的关系：管理幅度是一个管理者直接有效管理下属的数目，管
理层次是组织中职位等级的数目。当管理幅度条件确定，管理层次与组织规模的大小成
正比例，组织规模越大，成员越多，管理层次就越多；在组织规模确定条件下，管理层
次与管理幅度成反比例，即主管能直接控制下属的数目越多，所需要的管理层次越少。
3、直线与参谋的关系：1）从组织目标实现的作用来看，直线是指对组织目标完成直接
做出贡献的个人和部门；参谋则是协助直线进行工作，向直线提供服务活动的人和部门。
2）从职权关系的角度来看，直线关系是一种指挥与命令的关系，授予直线人员的是决
策和行动的力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和
建议有权力。
4、集权与分权：集权是指权力集中在上级，下级依据上级决定、指示行事；分权是指
上级将决策权力分配部门，使其能自主解决问题。集权的优点：政策行动一致、使下属
减少错误和损失、充分利用总部资源、加强控制。集权的弊端：降低决策质量、降低组
织适应能力、降低组织成员的工作热情。影响集权与分权的因素：工作的重要性、方针
的一致性、经营规模、组织的工作性质、组织历史、管理者的数量和质量、高层管理者
的管理水平和控制能力、企业外部环境。
5、授权的意义：严密组织结构，改善组织关系；减轻高层管理人员的负担；发挥下属
专长，培养人才；提高下属积极性，增进效率。授权过程：职责分派、权力委任、责任
确定、监控权确认。
6、组织结构类型：简单式结构、职能式结构、分部式结构、混合式结构、矩阵式结构。
7、影响组织结构设计的权变因素：组织环境、组织战略、组织技术、组织规模。
8、组织变革的目标：改善激励，提高工作业效；加强协作，明确沟通渠道；降低缺勤
率和人员流动率；减少矛盾与冲突；降低经营成本。组织变革的动因：1）原发性的，
由组织自身技术、规模、人员素质等变化或是环境变化引起组织效率明显恶化，产生变
革的要求；2）继发性的，由于创新或竞争加剧、组织外部环境的变化要求组织改变其
战略、目标。组织变革的阻力：1）心理原因产生的阻力；2）经济原因产生的阻力；3）
组织原因产生的阻力；
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2、领导的影响力（权力影响：法定权、强制权、奖赏权；非权力影响：专长权、感召
权），领导理论（特性理论、作风行为理论、权变理论）；
3、激励的过程（需要、动机、行为、目标）
4、方式（物质、精神、竞争）
5、激励理论（内容激励型、过程激励型、帕特和劳勒激励型、强化理论），强化理论
（正强化、负强化、惩罚、自然消退）；
6、沟通的类型（按沟通的组织系统、方式、方向可分为9 种）
7、正式沟通渠道（上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通）
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1、再造程序（环境分析、战略调整、问题诊断、目标设定、新流程设计、实施、绩效
评价和反馈）。再造成功的特点（管理导支持、创新合作、高素质人才、授权、打破常
规、从收益最大处入手、顾客需求、信息技术）
