组织结构（职能型组织、矩阵组织、项目型组织、复合型组织）

最上面是高层领导，下面是项目经理，也有公司可能会叫做产品经理或事业部经理，他们负责一个大的项目组，每个项目组中有各自的成员。

这是项目型组织结构，另一种模式是矩阵式的组织结构，这种结构又可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

在弱矩阵和平衡矩阵中，项目管理还是会有一点偏弱的。

尤其是在弱矩阵中，项目经理是兼职的，在平衡矩阵中项目经理才变成专职的。

所以弱矩阵和平衡矩阵的一个区别就是项目经理是兼职的还是专职的。

但是不管是弱矩阵还是平衡矩阵，它和职能型组织结构的区别在于，它至少产生项目经理了。

项目经理会去协调整个的项目，更多的是在充当协调员的角色，辅助职能经理或管理层进行项目的组织和协调工作。

这种情况其实比职能组织结构中的项目经理要好了很多，因为在职能组织结构中还是职能经理一个人在管理项目，而在弱矩阵和平衡矩阵结构里，至少有项目经理去协助他做项目了。

这相当于分担了很多职能经理的具体工作，但这种情况下做项目管理，还是会有很大的阻力。

因为当项目经理隶属于某个部门的职能经理的时候，那其他的职能经理或部门成员就会理所当然的认为他代表的是自己部门的利益，而不是代表整个公司的利益。

这是弱矩阵或平衡矩阵结构的一个挑战，尤其是在说服其他的职能经理或部门成员时会比较困难，因为他们往往是站在自己的角度思考，而不是考虑全公司的利益。

还有一种模式是我们所说的强矩阵项目组织结构，向强矩阵项目组织结构转变其实是国内很多企业的目标。

因为目前国内的企业绝大部分还是处于我们前面所说的弱矩阵或平衡矩阵的组织结构，项目经理往往是从某一职能部门出来的。

现在很多企业都在向强矩阵组织结构靠拢，这么做的目的是为了能形成一个专门的项目经理部门，这个项目经理部门就是我们通常所说的PMO。

PMO相当于把项目经理划分到自己的部门之下，同时PMO是直接向高层领导汇报工作的。这时候，PMO成为了真正意义上中立的部门。

PMO是围绕公司整体的利益，协调不同部门的职能线，形成一个联合项目组，通过协同工作去实现高层领导布置的任务目标。

说到这，你应该也发现了，PMO的职责和位置其实更适合这种跨职能部门的协调工作。

所以，在欧洲和美国很多西方国家的公司，很多都是这种强矩阵组织结构，这也是国内很多企业在努力靠近的一个目标。

在向强矩阵组织结构转变的过程中，有些PMO是有项目经理的，有些PMO没有项目经理。

但是最终的目的都是通过项目管理办公室去进行整体的跨职能部门的工作协调，处理好所有与项目相关的工作。这也是目前咱们国家企业组织结构变革的一种趋势。

在IT行业，这种趋势其实更加明显。因为绝大部分企业的IT部门，都会产生PMO这样的角色。

尤其是在能产生产品的IT或制造业中，PMO的角色会更加明显。项目经理直接隶属于PMO，PMO会派项目经理进行跨部门的组织和协调，因为这是目前最有效的一种方式。

 

 这是某个软件中心的示例，其实这就是一个典型的强矩阵组织结构。

 

 

在图片里，你可以看到整个软件中心，有安卓技术部、Java技术部和系统部3条不同的业务线，而跟他们并行的是PMO项目管理办公室。

像安卓技术部、Java技术部等部门的成员基本都是工程师和专家的角色，所有的项目经理都被归到了PMO的下面。

在这样的企业中，任何时候有IT项目，那就由PMO指派项目经理，安卓技术部、Java技术部和系统部可能会分别指派一名安卓工程师、UE工程师和系统工程师，这四个人其实就形成了一个联合项目组。

在这个项目组中，会由项目经理牵头，带着组里的成员共同完成项目目标，同时，项目还会受到QA的监督。

QA也就是质量保证，相当于PMO在项目管理中还有监督的职责，他会通过QA这样的角色去监督整个项目过程，看是否符合公司的规定。

相当于，PMO除了带领所有项目经理完成项目管理的工作，还形成了一套监督机制，监督整个项目过程是不是合规、可控的。

另外，在PMO中还有“流程经理”这样的角色，这个流程经理是干嘛的呢？

PMO其实还有很重要的职责，就是要推动企业中组织级的项目管理不断提升。

所以流程经理会根据在QA中发现的各种问题或者在项目管理过程中的问题，帮助企业不断完善项目管理相关的各种流程制度，包括引入各种工具技术，建设整个组织级的项目管理。