2016.7.2 管理信息系统规划

1.系统规划是关于管理信息系统的长期计划，是系统开发的必要准备和总部署。

2.企业信息化建设中的风险表现：

①企业在管理信息系统的设计和实施时，往往没有对自己的企业为什么要采用信息技术，如何有效地应用信息技术进行必要的考虑，没有合理规划管理信息系统建设；

②管理信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程，并没有进行业务流程的优化和重组

③在选用应用软件时，往往只关心某一个单一的核心应用，没有考虑到不同应用系统之间的关系；

④互不兼容的系统，各式各样的设备，导致维护成本居高不下；

 

3.系统规划的内涵：

**信息系统规划是将组织目标，支持组织目标所必需的信息，提供这些必需信息的信息系统以及信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中管理信息系统发展远景的系统开发计划；

 

4.系统规划的特点：

①全局性

②高层次

③指导性

④管理与技术结合

⑤环境适应性

 

5.现行系统的初步调查（环境调查）：调查重点是企业与原信息系统的总体情况，企业的外部联系，企业能力，发展规划，各种资源条件和受到哪些外界条件的限制

①企业概况

②系统目标

③现行的MIS的一般状况

④与环境的关系

⑤企业领导和管理人员的信息意识

⑥可提供的资源

⑧限制条件

 

6.信息系统规划的工作内容：

（1）制定管理信息系统的发展战略：

**管理信息系统的目标与约束；

**当前的能力状况；

**业务流程的现状，存在的不足和问题，以及流程在新技术条件下的重组；

**对影响计划的信息技术发展的预测；

 

（2）制定管理信息系统的总体方案：

（3）制定管理信息系统建设的资源分配计划：

（4）可行性研究

 

7.管理信息系统的战略分析：为了将管理信息系统作为竞争工具，必须了解哪里可能为企业找到战略机会；波特教授的三个框架已被用于识别管理信息系统所能够提供竞争优势领域

（1）分析基础：

①波特教授的三个框架包括：五种竞争力模型；三种基本战略；价值链模型；

②五种竞争力模型：客户的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力，替代产品和服务的威胁，新进入行业者的压力，行业中现有竞争对手之间的竞争；

 

③三种基本战略：成本领先战略，产品差异化战略，目标聚集战略；

 

④价值链模型：价值链模型将企业看做是由给企业的产品和服务带来价值增加的活动链组成的；根据活动的性质，可将链上的活动分为两类，即基本活动和支持活动。

**基本活动：与企业产品/服务生产和分销直接相关联的活动，包括内部后勤，生产运营，外部后勤，销售和营销，服务；

**支持活动：指使基本活动得以实现的活动，主要包括企业基础设施，人力资源管理，技术开发以及采购；

 

（2）不同层次的信息系统战略：

①业务层的信息管理战略：

**管理信息系统与产品/服务差异战略

**管理信息系统与目标聚集战略；

**管理信息系统与成本领先战略；

②企业层的信息管理战略：

**协同战略；

**核心能力战略；

③行业层的信息管理战略：

**客户

**供应商

**替代品

**新加入者

**竞争对手

 

 

8.管理信息系统规划的模型与方法：

（1）诺兰阶段模型：企业及地区管理信息系统的发展是具有一定的规律性，要经过从低级到高级的阶段性发展过程，各个阶段循序渐进的；

①第一阶段：起步阶段

②第二阶段：扩展阶段

③第三阶段：控制阶段

④第四阶段：集成阶段

⑤第五阶段：数据管理阶段

⑥第六阶段：成熟阶段

**诺兰模型指明了信息系统发展的6种增长因素：

①计算机软硬件资源：

②应用方式：

③计划控制：

④MIS在组织中的地位：

⑤领导模式：

⑥用户意识：

 

（2）关键成功因素法（CSF）：

 **CSF的基本概念：

①关键成功因素是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中能否获胜的因素，它也是企业最需要得到的决策信息，是值得管理者重点关注的活动因素；

②关键成功因素在组织的目标和完成这些目标所需要的信息之间，起着一种引导和中间桥梁的作用；关键成功因素决定了组织所需的关键信息集合，信息系统必须对它们进行连续的控制和报告；

 

**CSF的应用步骤：

①了解企业目标；

②识别关键成功因素

③识别各关键成功因素的性能指标和标准

④识别测量性能指标的数据

 

**CSF的优点与不足：

①使目标的识别突出重点，集中获取高层领导信息需求。并且进行信息调查所需的时间较少；

②不足在于数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式，缺乏严格的方法将诸多因素进行汇总；

③难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题；

（3）战略目标转化法（SST）：把组织的战略目标转变为管理信息系统的战略目标的过程；

**SST方法的应用步骤：

①识别组织的战略集：

**描述组织关联集团的结构；

**确定关联集团的要求；

**定义组织相对于每一个关联集团的任务和战略；

 

②将组织的战略集转化成MIS战略集：

**MIS战略应包括系统目标，约束以及设计原则等；这个转化过程先对组织战略集的每个元素识别相应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构；

 

（4）企业系统计划法（BSP）：

**BSP法的工作步骤：

①准备工作：一个工作室，一个工作计划，一个调研条件，一个最终报告的纲领，一些必要的经费；

②定义业务过程（或称定义管理功能）：计划与控制，产品和服务，支持资源

③定义数据类：实体法，企业过程法/功能法；

④定义信息系统总体结构

⑤确定总体结构中的优先顺序

⑥ 形成最终研究报告

**BSP法的分析工具---U/C矩阵（功能/数据）

①U表示使用（use），C表示产生（create）

②将数据类作为列，功能（或过程）作为行；

③功能和数据类交叉点上的符号C表示这类数据由相应的功能产生，交叉点上的U表示这类功能使用相应的数据类，空着不填的表示功能与数据无关；

④完备性检验：指对具体的数据项（或类）必须有一个产生者（即“C”）和至少一个使用者（即“U”）

⑤一致性检验：指对具体的数据项/类必须有且仅有一个产生者（“C”）

⑥U/C矩阵的调整：首先，将功能按功能组排列，功能组是指同类型的功能，然后，调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中的符号“C”尽量地朝对角线靠近；

 

**U/C矩阵的应用：

①系统逻辑功能的划分；

②确定子系统之间的联系；

**BSP法的优点：强大的数据结构规划功能，全面展示了组织状况，系统或数据应用情况及差距，可以帮助众多管理者和数据用户形成组织的一致性意见；

**BSP法的缺点：收集数据的成本较高，数据分析难度大，真正实施起来非常耗时，耗资；

 

9.业务流程重组（BPR）：

（1）业务流程重组的概念：

 **就是对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得巨大的提高；

**BRP实现的两个手段是两个使能器：一个是IT，另一个是组织；

**BPR在利用信息技术简化流程上有一些指导性原则：

①横向集成

②纵向集成

③减少检查

④校对和控制

⑤单点提供信息

⑥单条路径到达输出，并行工程和灵活选择过程连接等

 

（2）业务流程重组与管理信息系统建设的关系：

**信息技术是一种技术，BPR可以独立于信息技术而存在；这种独立是相对的；

**从管理信息系统的角度来认识，BPR主要是指利用信息技术，对组织内部或组织之间的工作流程和业务过程进行分析和再设计，用于减少业务成本，缩短完成时间和提高服务质量

**一般先实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现；企业信息化建设需要做好业务流程的重组工作，而信息技术对新业务流程的重组是有极大的促进作用；

 

（3）业务流程重组的步骤：

①启动；

②选择需重新设计的流程；

③分析并衡量现有流程的绩效；

④确定应用信息技术的机会；

⑤建立一个新的原型；

 

10.可行性研究：

（1）经济可行性分析：

 

（2）技术可行性分析：

 

（3）环境可行性分析：

 

11.系统规划报告：

①引言

 

②对现行系统的分析：

 

③系统总体规划：

 

④拟建新系统的方案：

 

⑤可行性研究：