管理学九（流程与管理之道）

流程与管理：

百度的李彦宏是人杰，对流程的重视非同一般，硬性规定百度首页的任何改动都需要向他邮件汇报。某一年一个跨国公司与百度合作，在百度首页放一个公益链接，点击链接可跳转到跨国公司做的公益网页上，由于点击该链接的人较多，跨国公司的公益网页承受不了负载导致点击链接打不开页面。公司负责首页的工程师小刚向李彦宏发邮件说明该链接已经出现问题无法打开网页，并做暂时下线处理的操作。

李彦宏收到邮件后仅回了几字为“然后呢？”

小刚收到邮件后回复说下线后等对方网页回复正常再上线。

李彦宏收到回复的邮件后才回复说，我的意思是你有没有和对方确认多久能够处理好负载问题，而且该统计百度访问量评估后，告知他们需要支撑的负载量应该达到多少范围值，针对此次事件加以分析，如果是个性化问题，属于太特殊太偶然的另当别论，属于以后会遇到的共性问题，当考虑制定一个合理的流程和应急处理预案，再次产生类似合作时是否该要求对方做好具体负载量的支撑和测试，且于我司对接时可能需要我方人员做负载验证等。

小刚再次收到邮件后久久不能忘怀，对李彦宏的重流程、管理和处理问题的思路都极其佩服和深深折服，该案例已经成了很多MBA课程的讲授课件。

流程可以是公司层面的通报和执行，也可是主管制定并报备后，在部门来内部执行。

小和尚撞钟两年后，老和尚让小和尚换了挑水的工作，小和尚觉得自己撞钟很准时，从来不出差错，尽职尽责，为什么还换他去做挑水的苦差事呢，就去找老和尚一问究竟。老和尚回复说你确实很准时，没出差错。但是两年来并没有把钟撞得好，撞钟该让钟声具备号召力，圆润浑厚，深沉而悠远，小和尚一脸茫然，从来没想过这些要求。

这个问题中存在严重的流程化问题，撞钟当如何第一步做到准时，撞多少声上不能出差错，第二步是某个时段的钟声该撞出什么感受来，撞出何种感受所用的姿势，撞的距离和力度等都没有规矩可循。

小和尚从始至终未主动询问和思考学习如何提高撞钟的质量，老和尚也没有出示相应的要求和具体流程，更没有对其进行言传身教，当然老和尚更是高估了小和尚的工作智商。

管理者往往容易犯的错就是“高估员工的工作智商”，管理者该先建立流程，厉害的领导总把优秀的操作方法步骤加入流程，任何重复的当做都该有流程和标准。