银行实践丨伯乐：不吃草的千里马养成手册
银行实践丨伯乐：不吃草的千里马养成手册
本文投稿首登于《零售银行》月刊2022年8月
2022年很特殊，我在很多文章里说过2022年如何特殊，而今天谈的特殊尤为特别，这点特别体现在人力资源上。因为，2022年是第一批00后大学毕业走向职场的一年，所以被称为“整顿职场元年”。一时间互联网上流传这样一句话“80后疯狂加班，90后持续摆烂，00后整顿职场，前辈们等着坐享其成。”掐表下班，开会催领导，离职仲裁倒公司，没有什么事情做不出来。当然，也有反过来的论调“如果给00后一个非常好的工作机会，前景大好薪资又高，00后内卷的能力天下无敌，毕竟大都单身狗的他们有的是时间和精力。”
这个时候，银行管理层的朋友们，是不是要开始考虑一个问题，“究竟应该怎样将激励00后员工呢？如何将他们培养成为千里马呢？难道真的要让8090后们看笑话么？”实际上从2010年起，银行以绩效考核为核心的所谓“科学化管理体系”“条线与板块拉直”“层层传达层层加码”的管理模式，在逻辑上就出现了大量裂缝，这10年来矛盾不断凸显，随着近年疫情和人口下行，经济放缓；市场风险变大，业务越来越不好做，不断加压的上层管理压无可压，耐受力下降的基层彻底躺平。这个时候00后的职场整顿，无疑是对管理模式的巨大挑战，有可能成为压死银行业管理体系这头死骆驼的最后一根稻草。
业务不好做，银行赚不到钱（笑），所以大家都在思考如何“不用钱来有效地激励员工”。当然，银行早有“又想马儿跑，又想马儿不吃草”的激励机制传统，所以研究出了管理体系中划时代的“负激励”管理模式。而对于越来越卷不动的银行员工过来说，离开银行成为最好的选择。员工的离开是因为“受了委屈和钱没给够”，那么我们考虑激励，既然“钱”的事情解决不了，那是不是就先考虑解决“委屈”的问题呢？我们今天就来聊聊这个话题，如何把员工养成“不吃草的千里马”。
一、银行激励无效化
我们开始之前，先请银行管理层的朋友们确定一件事儿，那就是“你们觉得目前银行的激励机制是否有效？”这是一个对自己简单的认识。如果你的答案是“yes、确定以及肯定”，那么可以对比本文看看还有哪些地方可以借鉴。如果你的答案是“no，否定以及不定”，那么希望本文可以对银行今后的激励管理带来一些启发。
（一）认清自己
其实，一个员工通常并不是很计较钱的，这给我们养成“不吃草的千里马”带来了可能性。但不要认为“不给钱”那么简单，经历了中国近20年互联网发展的朋友们都知道一句名言“免费的才是最贵的”，所以不吃草的千里马，有可能付出别的成本更大。而其中最首要的成本，就是银行自身的品牌如何？是不是像“白富美”一样值得员工追逐，而这种对比的目标，常常是拿来跟公务员对比。
1、前途“清白”
除了少数国有银行，我想绝大部分银行已经认清楚一个现实，那就是银行并不是政府机关，给员工的身份是“银行服务人员”，而不是“公务员”“行政干部”。所以，对于员工在银行发展的未来，如果没有良好的职业生涯激励机制，是很难让员工看得清楚明白的。对于员工来说，前途意味着两种情况：一是看不到未来和希望，无论工作多久，我始终被锁在柜台内；无论做出什么贡献，我始终从事着很没价值的工作；无论经历多久，我始终没有发生更好的变化。二是一眼就看完了未来，这跟上面的情况不矛盾，无论我有多能干，那个琐琐碎碎婆婆妈妈的老网点主任就是我最好的结果。看不到的未来，打击了大多数平凡员工的积极性；看到头的未来，打击了有理想雄心的员工的积极性。不清晰的前途，会直接影响员工的工作动力，从根本上造成了“我不知道为什么工作”。
2、收入“富庶”
虽然我们今天不谈钱，但是我们要谈谈不谈钱“伤的感情”。银行赚钱多不多，一直不好说，很多人说银行的平均收入不错，也有人说我是那个被平均的。然而，“赚钱”这件事，在中国当前的社会，已经成为评价一个人是否“成功”的主要依据，说白了这是一个“脸面上的事”。如果十年前，还有人对银行员工存在“收入很高”的误解，那么现在社会已经清楚地认识到，银行基层员工的收入真的属于社会中等偏下水平。然而在银行等级上升带来的收入提升效果明显，这也就造成了银行员工为什么要追逐上面的“前途”。当然，除了收入提升，“前途”还代表着很多其他方面，我们后面会讲到。其次，对于银行人的收入来说，还面临一个巨大的挑战，那就是与客户进行对比。为什么银行案件多？原因是面对的诱惑太多了，而自己距离钱又太近了。随着这两年收入的下降，这种对比诱惑愈发明显，这种诱惑也就越多。这种对比下，一定层级的领导干部的收入都不够看，他们面临的诱惑则更大。
3、体验“美好”
一个人在银行工作是否开心顺心？这是个问题，刨掉职位和薪酬带来的影响，还是有很多因素会影响员工的工作体验。比如：这份工作是否让我觉得很骄傲、很自豪，这叫使命驱动；这份工作是否让我觉得很有趣、很好玩，这叫喜好驱动；这份工作是否让我能发挥才能、享受过程，这叫成就驱动；这份工作是否让我和很多水平相当、相处融洽的人一起工作，这叫默契驱动……。这些之外还有很多，让员工愿意努力工作，且不计较报酬的因素。而这些因素，往往在银行的管理中难以得到体现。员工不喜欢工作，以“钱多事少离家近”为原则，以准点下班为手段，私人时间神圣不可侵犯，要将大把的时间放在最感兴趣的事情上。让千里马不吃草的秘诀，就在让员工喜欢上这份工作，为银行的工作找到意义所在。
（二）认清员工
经历了“娇生惯养”的80后，见识了“垮掉的一代”90后，又领教了“难以理解”的00后。银行真的看清了员工么？如果真的看清了员工，那些“超勇”的00后，那些“烂泥扶不上墙”的90后，那些“滑头”的80后又是怎么来的？其实，正是因为银行没有看懂他们的行为模式，你给的人家根本不想要，造成银行对他们的激励无效。那么我们先来看看员工们都是怎么上班的？
1、70后跟着指令干
最大的一批70后已经是50出头了，有的人有职务，有的人有长期收益，再什么都没有的人，还在内上有老下有小，在外还要撑起一个脸面。他们身上除了物质需求，还可能背负着“多少人跟着我吃饭”的责任。所以，可以命令他，他一定跟着指令干，连电视剧里都说“对那些中年人，你可以打他骂他剥削他，因为他们不敢跑，但不要这么对年轻人，他们真的会走的。”
2、80后跟着考核干
80后比70后务实很多。虽然可能是第一代独生子女，但是在家族中还有堂兄弟姐妹、表兄弟姐妹的存在，一生都生活在“别人家孩子”的阴影之下，不断地在比较、对抗、博弈中获得自我认知。所以他们追求效果，态度直接，工作是扳着绩效考核表做事，什么考核分高做什么，什么奖励高做什么。到他们做管理的时候，也把考核这个指挥棒玩得贼溜，一切跟着短期收益走。
3、90后跟着心情干
第一代90后，也已经超过30岁了，逐渐成为职场骨干。90后的叛逆期正是二十一世纪初页，中国的互联网最蓬勃发展的时期，作为互联网原住民的他们，视野无比开阔，从熟人社交逐渐向陌生人社交转型，不再取悦别人，而热衷于经营自己的小世界，让自己变得丰富起来，努力经营自己能掌控的，不能掌控的事情能对付就对付、能应付就应付。你要是不理解我，我连解释都懒的跟你解释。“钱多事少离家近”也是从他们这里开始的，让心情主宰自己的工作状态，而不是被迫营业。
4、00后跟着兴趣干
跟90后的退避式取悦自己不同，00后就是宇宙的中心，觉得不光我自己要取悦自己，每个人都要取悦我。当然，这种情绪未必就代表自私，所以00后严重两极分化：一部分人的兴趣高尚而伟大，我们可以称之为理想；另一部分人的兴趣平凡而简单，我们可以称之为玩物丧志。对他们来说，工作就是做最有价值的事情，没兴趣不如不做。要是让00后干得不痛快了，不好意思“爷不伺候”。毕竟一部分00后的父母是70后，连堂表的兄弟姐妹都没有了，集万千宠爱于一身的00后，从来不为饭辙发愁，他们甚至没有钱的概念，家里也不指望他们赚多少钱养家。最重要的，他们大部分都是单身狗，连取悦伴侣都不愿意，更何况在工作中取悦他人。
现在知道为什么绩效考核的效果在90后00后身上迅速衰退么？因为他们的需求本质和行为习惯与80后以前发生了巨大的变化。
（三）员工的激励效果
我们再回到表象，银行现阶段的员工激励措施，无论是面对以上哪个年龄段的员工，都很难起到理想的效果，带来的直接结果就是以下三点：
1、不给钱不干事
一个员工一旦进入一个岗位，除了完成规定的操作性动作，在没有额外资金奖励的情况下，不做任何有概率风险的工作，不做任何额外的工作，不做任何有创造性的工作，不主动承担任何工作。简单来说，就是一句话“秀底线”。而且不光如此，甚至给的钱不够或者相对不够也不干事，毕竟员工的工作精力是有限的，一沓绩效考核方案下来的时候，员工们就带着眼镜找，按照奖金从高到低从易到难排个队，又容易干又有奖金的自然先干，其他的有时间再说吧。
2、画的饼吃不饱
银行没有股权激励，任何着眼长远的激励都与钱没有直接关联。而其他的提升精神境界、建立价值取向的激励方式，都容易被归入“画饼”的行列。在银行恰恰与画饼矛盾的地方有三点：一是金融塑造了了一批经济学上“完全理智”的人，这种人以眼前利益为核心，缺乏理想和使命。二是银行画的饼这个远期愿景很难看得到结果，这得益于银行层级冗长的人力资源结构。三是银行的业务结构决定了价值观取向并不伟大，嫌贫爱富是银行的主基调。
3、摸死鱼不怕开水烫
既没理想，又没有钱，银行的员工选择躺平。如果说完成操作性工作是银行员工在“秀底线”，那么很多“弹性结果”的岗位的“摸鱼”就是在“突破底线”。员工摸鱼的主要原因是三点：一是摸鱼爽一直摸鱼一直爽，私人时间神圣不可侵犯，你要让我加班开会，我就上班摸鱼补回来。二是摸鱼是一种自我保护，对大多数混日子的员工来说，少做少错也不会因能力太强总被领导惦记。三是银行经常一个部门几十号人，就两三个人十二分的繁忙，其他人都是加班到领导下班的，不摸鱼省着一点工作，上班干完了加班干啥？在银行的年轻员工不是不卷，而是“假装我在卷”。
二、激励员工的要点
要激励员工，银行认识到了自己已经没有那么有吸引力，也认识到了员工不同的时代有不同的行为背景，更认识到当前的管理机制作用在员工身上是什么效果，所以我们还有很多不足，需要重建我们的激励体系。对，你没看错，我们不是建立一个简单的激励方案，而是从管理体系上完成激励机制的再造。为此，我们先要解决以下几个问题：
（一）激励的目的
我们究竟为什么激励员工？这是我们开展激励工作的动力源泉所在，也将引领我们找到最有效的激励方案和办法。
1、人是最不稳定的因素
第一点，就是要认识到人是企业经营过程当中最不稳定的因素，又是所有资源的核心。当人在不稳定状态下使用各种资源开展工作，将会导致同样的资源投入产出的效果天地之别。那么无论采取那种激励措施，一个基本的目标，就是要让员工的工作成绩“真实而稳定”，哪怕很差这也可以成为我们激励的起点。
2、人是最大的成本
其次，人是最大的成本。上面说了，人的使用效果决定其他资源的使用效果，同时人力资源是长期投入成本，这十分巨大。更重要的是，人力资源成本在使用过程中具有成长性，让人力资源在使用中不断成长增值，是降低人力资源成本最重要的手段，所以需要通过激励来促进其成长。
3、人的上下限差距很大
人因为稳定性差和具有成长性，在大量人员的对比中出现了工作的成果上下限差距很大。银行的人才结构是一个很典型的两头大中间小的形状，高级人才很多，底层人员也很多，中间层的人才非常少，所以极易出现上下脱节得现象。而在同一层级的业务、工作评比中，也会出现做得好和做的不好的差距非常大。银行自传统管理就有“抓两头带中间”的管理方式，这种方式，就是抓住人的上下限，实现同步提升，使整个人类团体的工作效果发生正向迁移。
4、激励是激发人的潜力
产生这种上下限差异的主要原因，是人的能动性，也就是工作动力。比如情绪是动力、理想是动力、发钱也是动力，甚至岗位分配都是一种动力。我们一定听过这样一句话“一个员工进来，我们让她做柜员，就是买了她一双手；如果让她跑业务跑客户，就是买了她一双腿；但如果能让她主动思考、不断创新、想尽各种办法来完成工作，那就是买了她一个脑子。”所以，银行激励的作用，就是要激发一个员工能愿意主动地将自己的潜力充分发挥在工作当中。
（二）员工要什么？
上面是激励要实现的目标，那么这些目标是否是员工希望获得的呢？员工真正要的是什么？这决定了我们设计的激励方式是否有效。
1、马斯诺需求理论
如果员工有需求，那么一定是满足马斯诺需求理论的，从低向高分别是：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友谊），尊重和自我实现等方面的需求。有一点需要指导，当人追求更高等级的需求时，低级需求的损失也是在所不惜的。这就是00后整顿职场的根本原因。
2、什么都不要
如果你的员工对银行有要求，想要职位、想要薪水、想要荣誉、想要实现心中理想，那么这些员工对银行已经是一笔非常好的财富了。可怕的是对银行什么都不要的员工，这通常包含两种意思：一是我追求的东西银行没有或者提供不了，所以不要阻挡我下班。二是“小利不逐，所图者大”，这样的员工两个极端，要么是理想主义者，要么是可能产生案件的重点监控对象。
（三）银行能给什么？
解决了员工要的问题，我们来看看银行能给我们的员工带来什么，这些都是我们常用的激励方法。
1、给钱
激励最有效的手段是给钱，越是亡命之徒越喜欢真金白银摊在桌上谈钱，而如今做销售的领域颇有当年靠山吃山的山大王风格。当然，银行要含蓄很多，把工资打到卡上，背靠背的奖励，是不是就让员工觉得没有那么刺激了？所以，大家都认识到，发钱是激励的第一权力。然后，很多业务部门发现，我指挥不动员工给我做事了，我的产品、我的业务需要人推动怎么办？那么，我就需要从人事部门手里争夺“发钱”的权力，经过多方协调、磋商、平衡、博弈，最后通过绩效考核来划分发钱的权力，通过各部门占的分值比例显示部门和业务重要性，通过内部计分方法实现对“发钱”权力的二次分配。然后，大家就可以看到各个层级的管理者都喜欢“把上面发下来的钱统筹发放”，再制定一套自己的标准，这属于将“发钱”的权力再次进行分配。发钱的权力通常需要确定两个要素：一是标准，要保持一个确定的时间。二是兑现，说到做到。
2、给未来
快速成长的企业，都会拿未来的钱激励现在的员工，这种方法叫股权激励。而绝大部分银行都不是那种快速成长的银行，对于银行的股权激励机制在银行业非常难实行。但不排除，一些银行在比较小的项目上争取一些专项奖励，提前承诺在短则三两个月，长则三两年的时间内，做出了突出贡献的人，获得一份不菲的报酬。给未来的钱，也有两个要素：一是明确贡献标准。二是敢承诺敢兑现。
3、给职务
在充分利用时间价值的银行业，在谈到钱的问题时，通常是能不发就不发，能晚发就晚发，能分期发就不一次发。所以，如果觉得未来时间太短的，还可以给个职务，让一次性发的奖励，变成职务工资慢慢发。这一点，经常体现在“资源型员工”身上。这有三个好处：一是职级上去了，身份也就有了。二是确实工资水平也上去了。三是如果你资源带走了，是不是这个级别工资也就停发了。
4、给能力
对于多数员工，能够画的饼之一，就是给你一份“在哪里都能赚到钱”的能力。银行很重视教育，在培训上下了很大的力气，但是真正在银行呆过的朋友都知道，银行的培训是去能力化的。培训又多，又不增长能力，总是通过做运动的方式来降低员工的耐受性，过度的身体疲惫带入易洗脑的精神状态。所以，很多银行的朋友到了一定的年龄不敢辞职，因为他很清楚，出了银行的门，什么都不会。改变这种现象也有两个要点：一是将能力与职务挂钩，形成清晰的岗位能力图谱。二是真正培训在能力上，而不是通过培训来强化动力，因为只要能力到了，动力就很容易提升。
5、给机会
大丈夫不可一日无权。在银行，一部分人追逐权力带来的控制感，而另一部分人则需要的是权力带给他们“做成事的资源”。有时候，并不一定要升职才让你具备这种资源，牵头一个项目型办公室，牵头一个新产品，牵头一个创新工作，这些都是赋予你做成事情的权力。甚至，领导的讲话稿让你写，也是一种权力，你可以讲自己想说的想做的，在稿件的各个部分渗透进去。如果真的与领导想法冲突，那么自然会删掉，但70%的可能是领导不怎么在意，20%的可能领导说你很有想法，你可以试着住持工作，把这个想法实现一下看看。这种激励方式的要点在于：一是要认清这是一种激励，也是一种责任，需要对赋权人员进行考察才能交付权力，而考察的内容并不仅仅是能力。二是作为管理层要关注员工愿景，找到有能力和责任心，最重要的是找到有主动意识的员工，来交付权力。三是作为员工，如果不想躺平，那么在自省自身条件能够胜任的情况下，应该主动找可以赋权的管理层沟通，表达出自己的承担意识和对“成事”的渴望。这才是良好的伯乐与千里马的关系。
三、重构银行激励体系
围绕上述五个要点，我们开始重构银行的激励体系。注意，我们说的并不是一两个激励措施，而是从价值观出发的一系列涉及银行企业文化的举措。
（一）找到员工的需求
激励员工的第一步，是知道员工要什么？从前面我们知道不同时代的员工，对工作有不同的期待和需求，这些都会通过日常的行为模式表现出来。作为管理者，投入在员工成长身上的资源是有限的，一定要选择具有良好潜力和动力的员工。具体方法包括四项：
1、观察
通过日常工作，来观察员工的情况，并建立员工管理卡片帮助管理更多的员工，从人力资源的角度，也可以给各个层级管理者发放员工评价卡片，用于记录员工的各项情况。观察法，是从管理者的角度来观察员工，最容易看到员工的能力，最容易通过银行视角来看待员工是不是符合银行需求的人。但反过来，员工对银行有什么要求，会在下意识的行动中体现过来，对行为稍事判断之后，就要通过其他方式验证。比如：某个员工经常情绪低落，而且一情绪低落就容易丢三落四、业务办错，也不谈恋爱，也没有什么不良嗜好。初步判断，是工作能力有限，应付自己的工作吃力，所以导致情绪低落。这个时候最简单的激励措施是两种：一是给员工提供培训，告诉员工，参加完这几个培训班，能力提升了就能应对自己的工作了。二是先让他从事一些相对简单的工作，有一些成绩之后用鼓励的方式帮助他重建信心。
2、沟通
行为体现出来的员工需求并不显性，而以沟通进行辅助就会更加深入员工的内心。当然这需要一定的谈话技巧和方法，起最终的目标是要引导出员工的价值取向，从本源发掘员工的需求。这能体现出员工对外界的认识、对工作的看法，是上面所说行为的潜台词，背后心理动机。比如：管理者闲暇时与上面说的员工聊天，说道他“情绪不太高”的时候，员工抱怨说“毕业2年开了两次同学会，同学们都混得比我好”，管理者接着问“你说两个混得比较好的同学给我听听”，员工说“XX去年就买了一辆30万的奔驰，XX每天下午4点就下班天天在家打游戏”。员工在聊天中，会不知不觉把自己的需求带入到对外界的判断中来，就容易被管理者发现，原来这个员工“喜欢车”“喜欢玩游戏”，追求赚钱和工作轻松，那么遇到想激发这个员工工作动力的时候，可以跟他一起玩游戏一起去4S店看车，遇到这个员工有工作成绩的时候，可以给他发奖金或者给他放假。
3、访谈
我们了解了员工内心的想法，我们再换到客座视角，了解环境对这个员工的看法，这个看法有利于了解员工对环境的适应性。通常采取的做法是两种：家访和聚餐。家访有利于了解员工原生家庭对员工价值观的影响。比如：家访时员工家人说“早知道银行早上7点多就要上班，还不如让他辞职回家考研。”，这一句话透露出三个信息：一是宝妈，什么都听家长的缺乏主见。二是他或者他家喜欢有一份轻松的工作，当然即使不轻松大概率也是不会考研的，毕竟考研比上班还辛苦。三是喜欢谈条件，可能比较功利。对于聚餐，无论大型小型的组织并不少见，请注意不要酒桌PUA，整体融洽的同事环境中，容易看到如何划分的小圈子，这种小圈子是“人以群分”的自动归属，躺平的在一起聊吃喝玩乐，做事的在一起聊工作，搞关系的都围在领导身边……。
4、入门关
把好入门关，考银行的人很多，银行表面上非常紧俏，高学历人才一大把，人力资源可以选择的范围非常大。实际上，从银行的根性上最容易招募到三种人：关系户、混日子的人、搞钱的人，而绝大部分人经过几年磨练，如果成了在平凡岗位上兢兢业业的人都是优质员工，那些怀揣梦想、想在金融领域做出事业、造福一方的人不说万里挑一，也是百不存一。也就是说，那些天生不用激励就能满血工作的人，银行几乎抓不到，剩下的人在激励上投入的代价势必很大。入门关是人力资源的战场，同时又是一家银行价值观文化的体现，如果一个时代招的人都是来整顿职场的，那么银行需要先反思的是自身文化透露给人才市场什么样的信息？
（二）自我实现体系
马斯诺需求理论中阐明，当高级需求可以得到满足的时候，人甚至会放弃低级需求。那么逻辑很简单，“给钱”“吃草”是生存需求，是最低级的需求，而自我实现是最高级的需求。这种员工，在企业人力资源中属于最难得的“自驱动”型人才，这与什么学历什么能力武关，最重要的，是他们的理想就是“工作”，在任何岗位都能努力做好。激励他们最好的方式，就是创造条件让有理想的员工做成事。做成事需要四个方面的条件，都可以作为激励并构架一套完整的体系：
1、能力
做成事要能力，通常一个人会选择自己最擅长的一面成事，但不排除有的事情银行已经具备了很好的能力体系，所以可以将这个能力体系通过两种方式传递给员工：一是培训，这是一种激励。尤其是能力型的培训，能力是放之四海皆准，拿到哪里都能赚钱的本领。比如：一个员工想做客户经理，给他培训谈判技巧和商务礼仪，这两个能力到哪里都能用，他就很高兴。二是不培训，也是一种激励。如果是银行业务型的培训，在银行繁重的培训总量之下很容易形成员工精神疲劳。比如：上面说的向做客户经理的员工，让他每周二三四晚上7点到9点都学习新产品，他肯定就不乐意了。这个时候，跟他说：业务做得不好的人来培训，做得好的人就不用培训，这就是一种激励了。
2、资源
第二种激励是交给他一定的资源，要做成事的人通常是需要资源支持的，而交予资源又体现一种信任激励。交予资源通常通过三种方式：一是升职，让他长期掌握这种资源，通常这种资源指的是标准资源。比如：让你做个金部总经理，你就自然掌握了个金板块考核这个重要资源。二是牵头专项工作，这时候就获得了因为要做成这件事情需要的综合资源。比如：让你牵头网点装修改造，那么招标、资金、设备、供应商、承建商等等多种资源都聚集在你手里。三是成立专门岗位，通常是因为专项工作以及配套资源没有对接口径，而专门成立机构暂时承接，等有相应职数的时候再安排对应职级。比如：某行的为推进数字化转型，成立数字化转型办公室，你成为办公室主任，掌握行内的各项数据资源，两年后纳入个金板块，成为数字转型部总经理，享受副总经理级别待遇，除了资源奖励又附加了薪酬奖励。
3、环境
环境激励往往是员工可以钻的空子，往往不受到管理层的重视，觉得这根本算不上激励。环境激励存在几种情形：一是机构激励，比如某个网点新开业，发展潜力很好，员工都愿意竞聘到那里去。二是人员激励，比如某个团队主管人很好，同事之间关系很好，也都愿意往那里挤进去。三是默契激励，大家都是水平相当的同事，在很快磨合得非常有默契，或者价值观相同能够共同成事，将这样的员工放在一起是一种相互的激励。这样的情况下，多边多选的竞聘机制就是激活环境激励的关键。
4、机会
机会激励，说的是你想有成就，先要向管理层表达，管理层在遇到各种机会的时候，就回考虑你的各项综合能力，决定是否给你这个机会，这叫伯乐。当然，如果你表现得特别优秀，不排除在你十分优秀的情况下，个别领导专门向管理层争取机会，以及机会附带的其他奖励。我们常说的“机会留给有准备的人”，其实不是留给你的，给你机会是一种让你做成事情的激励。
（三）尊重价值体系
从自我实现降一层的需求，是员工需要体现自身的尊重价值，也就是对员工要通过尊重的方式激励他。这通常包括两种尊重激励：一是来自内部的尊重，二是来自外部的尊重。
1、内部尊重
内部尊重指银行内对员工的肯定、任何和尊重。涉及以下几个细分领域：
（1）管理与专业
是应该尊重管理还是尊重专业？在很多银行都是个问题。有许多银行在建立职级薪酬体系的时候，建立了两个序列“管理序列”和“专业序列”。行长、总经理就是管理序列；中级审贷经理和资深客户经理就是专业序列。通常管理序列对专业序列有管辖权，但是在遇到专业领域的时候，需要尊重专业序列的意见，尊重他么的专业能力，是让他们发挥专业的最好激励。
（2）薪级与权级
等级化是一个形成尊重的重要基础。就连诸葛亮的出师表里也写“先帝不以臣卑鄙，三顾臣于草庐之中”，所以银行制定了这么多升职的等级，升职才能成为一尊重。但是银行的职位，实际上内部包括两种等级的，一是薪级，也就是享受利益的等级，比如：主管（网点负责人）级年薪12万，总经理（行长）级年薪20万。另一个是权级，就是在我管理的业务范围，究竟能覆盖多少人力，什么级别的人力。比如：个金部门总经理管着3个主管30多号员工，在个金工作上，全辖8个分支行的分管个金副行长的考核都归你管。权级的作用是划定管理范围和影响力。你看，是不是给你升职，就是对你的尊重，高职位向低职位请教或者寻求帮助也是一种尊重？这叫“礼贤下士”“不耻下问”。这里有一个特殊人群，就是“资源型员工”，为了留住这类员工，往往会给一个比较高的职级，但注意如果这个员工表不是资深能力很高，最好给其比较高的薪级，而不是给其权级。比如：某大企业关系户能稳定这个企业20个亿存款，那么给其高级客户经理职务，年薪20W，但不要给他副总经理的权级去分管一块业务。
（3）认识岗位价值
每个岗位都有不同的价值，不要有岗位歧视。对公客户经理每次中收奖金都要超过其他岗位很多，并不是因为他们的能力比其他人更强，只是岗位给他们创收机会更多。而管理层如果抱着“干不好就给我坐柜台”的想法，这就是对一线柜面业务的不尊重了。要知道在老牌资本主义国家的银行，临柜是一件具备很高业务能力和经验的工作。同时，由于当前国内银行业竞争压力和认知压力，造成了营销岗位价值被超估，而很多专业型、判断型、内控型、底层工作型岗位的作用被忽视了，原因是绩效考核导向中没有他们的业务分值。比如：渠道部门给网点选址，业务做好了是管辖行的指导和网点员工的努力，有谁说过渠道部门的选址位置正确、时机把握准确、设计风格优秀，环境布局合理，给业务带来了极大帮助？对不同岗位的隐形价值有所认识，和肯定也是一种重要的激励。
（4）重建价值度量
最后，内部尊重的核心是评价体系的正确。这涉及：绩效考核的设计和分布正确，这是承认岗位的价值；分润机制的正确，这是承认流程环节的价值。对于绝大部分员工来说，理解就是尊重，尊重就是最好的激励。比如：某大龄网点员工，一直以来被负责人压在柜台，手脚慢操作总出错。换了负责人之后，将他挪出柜台，借助他本乡本土的人脉关系，拿下县区内多个村的农保卡项目，在几家银行竞争中站的先机。负责人为他印制名片首席客户经理，老同志儿女在外地，激动得周末带老伴来行里加班。
2、外部尊重
银行这个服务行业的定位，在中国传统认识中存在弱势地位。所以“银行是弱势群体”这句话指的是“提供服务的基层员工”。外部客户一直以来对银行员工也非常的不尊重，前有无良媒体给银行送“最差网点”锦旗，后有网红拍摄视频***难银行员工。这种不尊重的核心原因主要是几点：一是银行自身不懂得“自尊”，我们说合理的商务往来带来的纠纷，应该不卑不亢有理有据。可实际上很多银行面对投诉，采取的是“哪里发生就在哪里消灭”的原则，将投诉发还对应基层，并附上“不获得客户谅解就扣分”的评价处理结论。大家都知道这样的纠纷解决，客户不满意，银行员工也只有卑躬屈膝“求放过”。二是银行价值观不值得尊重。相当一部分银行的价值观有问题，实际上很多客户对基础员工发泄的情绪，是对整个银行体系的不满。三是银行对客户的尊重管理出现很大漏洞。有多少银行的投诉电话平台是交给商务公司维护的，结果是什么？商务公司没有能力解决客户的情绪，只对投诉解决率指标负责，而这个指标他又可以强加在银行员工头上。四是银行对员工缺乏立场本身就是一种不尊重。前些年有些银行搞了“委屈奖”奖励那些在纠纷中受了委屈的员工，但与之对比的是外卖公司给外卖骑手站台抵制恶意投诉的客户，快递公司给快递小哥支持起诉殴打快递员的客户。服务不是伺候、不是服侍、不是服帖，把服务作为一种可以交换的有价值的商品，才是银行要对外建立的对外文化体系，银行的员工才能受到客户尊重。银行的员工看到客户感谢信、锦旗也是会感动到流泪的。2012年某银行的个金板块年终工作会上，为感谢各分支行个金分管行长的上一年的努力工作，省分行行长亲手喂分支行个金行长吃饺子。
（四）社交价值体系
再降一层，人是社会的人，在社交的过程中会获得激励。而人一天当中，吃饭睡觉8小时，但在银行工作很有可能11-12小时，几乎占了一个人一半的时间，如果在工作环境能形成良好的氛围，就能成为一种激励。这种社交的激励包括三个方面：归属感、被爱、被需要。
1、归属感
归属感，就是我和你是一类人，最常见的体现方式就是默契。这一点在90后以后的年轻人当中十分重要，同样也是团队组合的重要因素。要用这种方式激励员工，主要体现在两个方面：一是对于操作型岗位，加强员工之间的流程管理，让相关操作形成合理流程并演练熟练，流程顺畅员工的心情也会舒畅。二是对于创造型岗位，将有默契的员工调配在一起工作，默契在创造型工作中是无法养成的，是由学识、能力、价值观等共同形成的，从一些细节小事中体现出来，对创造型工作有益。
2、被爱感
被爱，被关怀，这一点说起来很好理解，但是在银行不常见。我说个例子吧。某银行有个老县支行行长，做了十几年交流干部，有个90后小伙子刚入行分到他所在的支行，工作1年就要辞职，原因是开同学会跟同学们攀比心情郁闷。老行长跟他做了很久思想工作，帮他对比他和同学的家境，手把手教他做业务，告诉他一个年轻人的追求才能决定他的成就。小伙子打消了辞职的念头，又过一年，老行长调去另外一个县，小伙子向市分行写报告，要求跟着老行长去另一个县工作。
3、被需要
大部分人的社交底线，就在于被需要。被需要向下延伸，贯穿了安全需求和生存需求，是与他人交换利益获得基本物质保障的前提，向上延伸直达成就需求。将被需要作为激励，在年级比较大的员工当中有非常好的效果。前面说到老员工揽入农保卡的例子中，除了体现出新行长对这个老员工的尊重，更重要的是让老员工感觉到“我还有能力”“行里还需要我”。
（五）安全价值体系
再降一层，就到了安全层面了。毕竟在银行工作，也不是在工厂跟机床设备打交道，不太容易出现人身伤害。那么安全就体现在以下两个方面：
1、安定感
安定感可能是95%以上的人选择到银行工作的核心原因。从外表看窗明几净、衣着得体，是一份体面的工作；从收入看，长期稳定，不算太低。进一步的安定感，还包括两个层面：一是工作内容稳定，人总是习惯做自己擅长的事情，员工在给客户推荐产品的时候也通常推荐熟悉的产品，所以工作内容稳定对于没有太大职位野心的员工也是一种激励。二是岗位稳定，对于一些技术含量不高的岗位来说，岗位稳定也是一种激励，最起码能够让他能够在岗位上做到兢兢业业。
2、安全感
第二种安全叫做安全的感觉，也就是你觉得安全。有时候，事实上你是很安全的，但是会感觉到不安全，比如受到威胁、恐吓。虽然不常见，但是并不少有。上面说过一个例子，有的银行会说“干不好就给我坐柜台”，这句话除了是对柜员岗位的价值认识不清，也是一种威胁。我之前在西部某银行上课，就有行里领导跟我说“要给我们员工多讲讲数字化会替代他们的岗位，要是不好好干活，以后就没他们的位置了”。其实不一定会裁员裁掉他们，但是这样的话一出口，就典型是负激励了。
（六）基本生存体系
最后一层，是基本生存需求。也就是通常意义上说的“发钱”。今天不是说不谈钱么？所以，我们就几个要点，谈几点。毕竟如果今天都活不下去，谈明天的理想愿景使命还有什么用？
1、谈钱
谈钱，是对员工最大的尊重。区别是，银行先谈还是员工先谈。
2、稳定的钱
稳定的钱用来安身立命，否则全靠激励奖励，会造成上面的安全感丧失。
3、努力的钱
努力的钱是员工跳一跳能摘到的桃子，70%以上的员工努力跳都摘不到，不要以为那摘到的30%能刺激大家努力，而会造成所有员工当做没有这笔钱，这叫抱团向下。
4、突出贡献的钱
突出贡献的钱，要给得“突出”体现这个贡献有多“突出”。获得员工或组织不谈请客吃饭，不要做主替他们统筹。
5、不是钱的钱
曾经有位领导和我出差的时候路上聊天，说“20年前为什么大家赚的钱都不多，但是没有这么焦虑呢？”因为当年的企业解决了很多员工用钱解决不了的问题，比如：厂办幼儿园学校解决入托入学的问题，厂办食堂解决吃饭问题，厂办电影院看一场电影票价是市面1/10，厂办工会没事组织大男大女们的舞会解决单身问题……。有个网点负责人问我“有优秀的年轻员工，想留住他有什么办法？”我说，给他介绍女朋友，周末带他们去看房看车，结了婚买了房买了车，生活安定了，他有责任了，就能踏实跟着你工作了。
作为银行管理层，你可以不跟员工谈钱，但需要提前帮员工考虑钱的问题。不用钱激励，不是不给钱，而是替员工提前想好了钱。背后要做的工作，有时候比花钱还要复杂还要贵，这就是人是最贵的资源的含义。德鲁克说“管理是激发人的善意。”随着人口转折，用人成本越来越高，人的数量越来越少，创造一套良好的激励体系，远比用钱激励更有效果。而千里马常有，伯乐不常有，未来能留住优秀员工的，只能是少数银行。
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