IT技术团队管理
IT技术团队员工的特点
- 高学历, 知识密集型. 技术立身.
- 人际关系简单. 摩擦大多数由技术产生, 相处也比较容易.
- 需要较高的自由度.( 经理的只能不是强迫人们工作, 而是让人没自觉地工作 ). 一是希望完成任务之后能做自己的事情; 二是希望以自己的方式完成工作.
- 发展前途. 没有发展前途, 就会离开.
- 敏感, 流动性大.
关于招聘的考量
- 技术能力满足基本要求
- 做事风格与团队匹配
- 沟通能力
- 工作努力.
员工的本性很重要, 将来的塑造过程中很难改变.
关于员工塑造
通常把员工看作是一员大将, 他们各自为团队镇守一方. 这样, 一个团队的战斗力才全面, 强劲.
另一个方面来讲, 一个人认为应该帮他(她)的人越多, 他的责任感就越小. 我们需要明确每一个人的责任.
员工责任感与参与度
一个人的积极性和责任感是性格的一部分, 虽然可以提高, 但是不要寄予太大的希望. 招聘的时候对这一方面要好好考察.
管理者的一个重要责任就是让员工负责. 如果员工不明白自己的职责所在, 或者总认为自己可以部分责任, 管理者会很辛苦, 而且团队和项目会走向失败.
员工会执行分配下来的任务, 但是会支持自己参与的事情. 简单的执行和内心的支持是不一样的.
提高员工参与度的方法:
- 外围的事情, 可以由”民主”决定.
- 日常的工作, 比如Code review也可以由员工参与
- 指定规则前, 征询大家的意见.
激发员工的责任感
- 第一个要素就是: 自己以身作则. 自己处处率先垂范, 不管怎么样的员工都会慢慢跟上.
- 光环理论: 如果你希望员工做到什么, 就要去表扬他们,好像他们已经做到了. 员工主动维护这个形象的力量是很大的.
权利和影响力
官方权利的基础上培养个人影响力
新管理者要给员工心理上接受和磨合的时间. ( 自己招聘的员工会有先天的”拥护”光环. )
管理者怎么提高个人影响力:
- 专业能力要强
- 工作努力.( 风格可有差异 )
- 对人态度好, 公平, 关心员工.
分清楚管与不管的界限
一个典型的IT技术团队的管理者被授予的权利包括:
- 团队日常管理
- 项目管理
- 绩效考核.
- 招聘新员工 ( 其中于技术相关的部分, 一部分的建议权 )
- 晋升, 加薪, 解雇等方面的建议权.
不包括:
- 财务权
- 采购权
- 完全的人事权
- 参与公司商业活动
- 参与公司决策
对于员工的关心, 原则是只管工作, 不管生活.
但是, 一个人情的社会, 必要的关心也不可缺少, 这里有一个比较简易的划分:
每个人的生活中, 有两部分, 一是普通的生活, 称为公生活, 例如身体不适, 孩子上学, 回家探亲, 周末逛街, 等等. 另一个是私密生活, 包括宗教恋情, 婚姻状态, 性取向, 价值观, 人生观, 等等. 公生活可以谈论, 而且管理者应该主动关心公生活. 对于私生活, 即使员工主动提及, 也不要深入探究.
要约和领地
心理要约, 是指公司级管理者与员工达成的约定, 特别是没有明文规定的, 彼此在内心达成的一致.
领地, 可以通俗的理解为”地盘”. 员工都有自己的”领地”, 比如座位空间, 其负责的工作, 等等. 应该尽量尊重他们的”领地”.
史玉柱说:
一定要尊重部下. 因为你这样做了, 他假如换个单位就碰不到这么好的领导. 所以遇到困难的时候他也不会走.
最重要的是你从内心深处一定要把他堪称是和你平等的人,有的老板会觉得你比我低一筹, 我是老板, 你是我的”马仔”. 假如你真的有这种想法, 必然会通过你的言行表现出来. 这样你周围的人必然不会跟你一条心. 人是对等的, 你一旦尊重他们, 他们就会更加尊重你.
关于个性
一般来说, 比较稳妥的做法是, 管理者只在团队前展示相对中性的喜好和个人观点, 例如读书, 锻炼, 旅游, 等等. 容易引起争论的则要避免, 不要有意或者无意的在团队面前强调, 例如对宗教,民族,社会问题比较尖锐的立场等.
对于管理者来说, 包容下属以与自己不同的方式工作, 是一大挑战. 君子和而不同, 除非真的有必要, 管理者不要去干预员工的工作方式.
保持距离
并不是对每一个人好, 就能获得尊重. 尊重原则, 有效执行, 才是管理的真谛.
随时激励
每个人都需要激励. 激励有一个保鲜期, 所以要及时, 多次激励.
考核
鼓励并没有错. 但是, 不同的人有不同的性格. 有的同事, 你要委婉一些. 有的同事, 你需要直接一些. 目标是一样的, 让他们能清楚的了解你的意思, 不用去猜. 在绩效考核的时候更要说得清楚, 否则, 会产生误解.
