PMP-7. 收尾过程组—结束项目和阶段（最终产品、服务或成果移交--最终报告--组织收获（组织过程资产更新））

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PMP最后一个章节，收尾过程组只有一个过程：结束项目和阶段。

收尾过程组的主要工作就是更新整理文档、验收、总结经验和教训、整理并重新分配剩余的人员和材料、最终报告、最终存档，并调查相关方满意度 。

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一、收尾过程组

1. 收尾过程组的定义

收尾过程组包括为正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程。

本过程组旨在核实为完成项目或阶段所需的所有过程组的全部过程均已完成，并正式宣告项目或阶段关闭。

本过程组也适用于项目的提前关闭，例如项目流产或取消。

2. 收尾本过程组的主要作用

确保恰当地关闭阶段、项目和合同。

虽然本过程组只有一个过程，但是组织可以自行为项目、阶段或合同添加相关过程。

因此，仍把它称为“过程组”

二、结束项目或阶段基础内容

0. 涉及领域：ALL

1. 结束项目或阶段需参照文档

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结束项目或阶段需要参照的文档其实就是整个项目周期内容，一直在更新和使用的文档。

换句话说，项目经理一开始就要准备这12个长期使用的文档。

至于其他文档都是在项目各个阶段使用，我们在项目中使用时在准备也来得及（能提前准备好最好）。

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（1）假设日志

假设日志记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。

（2）估算依据

估算依据用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算，以及成本控制。

（3）变更日志

变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。

（4）问题日志

问题日志用于确认有没有未决问题。

（5）经验教训登记册

在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结。

（6）里程碑清单

里程碑清单列出了完成项目里程碑的最终日期。

（7）项目沟通记录

项目沟通记录包含整个项目期间所有的沟通。

（8）质量控制测量结果

质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求

（9）质量报告

质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

（10）需求文件

需求文件用于证明符合项目范围。

（11）风险登记册

风险登记册提供了有关项目期间发生的风险的信息。

（12）风险报告

风险报告提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险。

2. 结束项目或阶段的定义

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

3. 结束项目或阶段的作用

本过程的主要作用是

（1）存档项目或阶段信息

（2）完成计划的工作

（3）释放组织资源以展开新的工作

4. 结束项目或阶段的执行时间

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

5. 结束项目或阶段阶段可影响的领域/文件

经验教训登记册

二、项目或阶段行政收尾所需的必要活动**

1. 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动

（1）确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决

（2）确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收

（3）确保所有成本都已记入项目成本账

（4）关闭项目账户

（5）重新分配人员

（6）处理多余的项目材料

（7）重新分配项目设施、设备和其他资源

（8）根据组织政策编制详尽的最终项目报告

2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动

（1）确认卖方的工作已通过正式验收

（2）最终处置未决索赔

（3）更新记录以反映最后的结果

（4）存档相关信息供未来使用

3. 为完成下列工作所必须开展的活动

（1）收集项目或阶段记录

（2）审计项目成败

（3）管理知识分享和传递

（4）总结经验教训

（5）存档项目信息以供组织未来使用

4. 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

5. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

6. 测量相关方的满意程度

7. 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因

四、结束项目或阶段过程

（一）输入

[一] 项目章程

项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

[二] 验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括

1. 批准的产品规范

2. 交货收据

3. 工作绩效文件

4. 对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

[三] 商业文件

商业文件包括（但不限于）

1. 商业论证

商业论证记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。
商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

2. 效益管理计划

效益管理计划概述了项目的目标效益。
效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益。

[四] 协议

通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。

在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。

[五] 采购文档

1. 为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档

包括有关合同如下内容都要归类收录：

（1）进度

（2）范围

（3）质量

（4）成本绩效的信息

（5）全部合同变更文档

（6）支付记录和检查结果

2. 在项目结束时应将

（1）“实际执行的”计划（图纸）

（2）“初始编制的”文档、手册、故障排除文档

（3）其他技术文档视为采购文件的组成部分。

这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

[六] 组织收获（组织过程资产）

1. 项目或阶段收尾指南或要求

（1）经验教训

（2）项目终期审计

（3）项目评价

（4）产品确认

（5）验收标准

（6）合同收尾

（7）资源重新分配

（8）团队绩效评估

（9）以及知识传递

2. 配置管理知识库包括

（1）组织标准

（2）政策

（3）程序

（4）项目文件的各种版本及基准

（二）工具和技术

[一] 数据分析

1. 文件分析

评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12548651.html

2. 回归分析（专属于结束项目或阶段过程的技术）

该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

主要用于分析某些原因能够对目标造成“多大程度”的影响。

该技术在PMBOK中没有详细解释，如需应用可查看：7种回归分析方法，数据分析师必须掌握！ - 知乎 (zhihu.com)

回归分析在项目管理中使用情况较少，一般情况只需要做项目回顾，至于说需要回归分析的算法进行计算，一般都是公司高层（也不一定）或者专业的数据分析师进行的。

3. 趋势分析

趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。

详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17932413.html

4. 偏差分析

偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17932413.html

[二] 会议

1. 会议用于确认

（1）可交付成果已通过验收

（2）确定已达到退出标准

（3）正式关闭合同

（4）评估相关方满意度

（5）收集经验教训

（6）传递项目知识和信息

（7）庆祝成功

2. 参会者包括

（1）项目团队成员

（2）参与项目或受项目影响的其他相关方

3. 会议方式

（1）面对面会议

（2）虚拟会议

（3）正式

（4）非正式会议

4. 会议的类型

包括（但不限于）

（1）收尾报告会

（2）客户总结会

（3）经验教训总结会

（4）庆祝会

（三）输出

1. 项目文件更新（最终版）--经验教训登记册

可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。

特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。

（1）效益管理

（2）商业论证的准确性

（3）项目和开发生命周期

（4）风险和问题管理

（5）相关方参与

（6）其他项目管理过程

2. 最终产品、服务或成果移交

项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。

本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。

3. 最终报告

因为篇幅原因，我们新开一节详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/18007596

4. 组织收获（组织过程资产更新）