PMP工具与技术-6.1-2 监控项目工作的工具与技术—挣值分析、偏差分析、趋势分析、完工尚需绩效指标
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挣值分析其实就是计划完成的内容和花销的预算，与实际完成的内容和花销的预算的对比。
其实在PMBOK中搞的有些复杂，我们正常项目中，进度对照进度基准比较，成本对照成本基准比较，就可以了。（偏差分析和趋势分析可以使用）
而挣值相当于是把进度数据*成本数据，再进行比较。所以比较难理解。
以挣值基础数据，PV（计划价值）、AC（实际成本）、EV（挣值）三个数据后面延伸出来很多数值，这些数值的作用就是可以一目了然的看到看到目前项目进度、成本偏差和问题。
从而让项目经理做好准备，进行预防或纠正措施。
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一、 挣值分析（已完成工作的测量值）
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挣值分析应用在监控过程组和收尾过程组两个大的过程组。
主要应用过程包括：
1. 监控项目工作
2. 控制范围
3. 控制成本
4. 控制采购
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1. 挣值、挣值管理、挣值分析定义
挣值（EV）：是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
挣值分析（EVA）：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 是对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
2. 挣值、挣值分析作用
挣值（EV ）作用：常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的的工作。
挣值分析（EVA）作用：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
3. 挣值分析名词列表
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个人理解：
其实不用那么复杂，只关注三个关键数据就行，其他数据就是最后项目完成时的求和，或者几个关键数据的差值，进行分析用的。
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| 序号 | 名称 | 缩写 | 解释 | 计算公式 | 个人理解 |
| 1 | 计划价值 | PV |
经批准预算 在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作 |
PV=计划工作量*计划单价
|
一个短期服务/开发项目：PV=服务人天*服务人天价格 一个长期服务项目：PV=人员数量*人员每年的成本单价 |
| 1-1 | 绩效测量基准 | PMB |
PV的总和 |
PMB=ΣPV EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。 |
个人理解：PMB与BAC是相同的东西 关注的方向不一样：PMB关注进度和计划成本综合数值，BAC更加关注成本数值。 |
| 1-2 | 完工预算 | BAC | 项目的总计划价值 |
BAC=PMB 当项目结束是EV=BAC |
|
| 2 | 挣值 | EV |
已完成工作的测量值 已完成工作的经批准的预算 |
EV=已完成工作量*计划单价 EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。 当项目结束是EV=BAC |
[1] 项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态 [2] 又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。 |
| 2-1 | 挣值管理 | EVM | 绩效测量基准 | 把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。 | |
| 3 | 实际成本 | AC | 实际成本 | 是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本 |
AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致 例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本 |
4. 挣值分析中提供三个关键的数据
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它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：PV、EV、AC，这三个数值是基础数值。
我们以下图为例，说明这三个关键数据。
PV：是计划价值，也就是项目没开始前，经过WBS分解或者以往的项目经验，预估的进度节点应该完成的进度内容和需要投入的资金、人力等成本。PMB是整个项目的PV总和。
PV是我们要去实现的目标（这个阶段 有多少时间*有多少钱— PV=计划工作量*计划单价），（当项目完工时，全部的计划价值都将实现（PV总和即为挣值））
PMB（整个项目账本，就有这么多钱*有这么多时间）。
AC：是实际成本，到达某个进度节点，所花销的实际成本总和（花费的任何成本都要计算进去）。
AC（这个阶段已经花了多少钱*已经花的时间）
EV：当前时间节点，已完成工作的测量值（进度），或已完成工作的经批准的预算（成本）。就是当前进度下
EV是在实现过程中产生的成本（这个阶段 在打算话多少钱*打算花多少时间）
EVA（挣值分析）：EV与计划价值（PV）和实际成本（AC）的对比。
以下图为例，挣值分析（EVA）结果：
1. 在对应时间点上，实际成本（AC）超过计划价值（PV），说明成本花超了。
2. 挣值（EV）低于计划价值（PV），说明已完成的工作低于预期的工作，进度落后。
3. 总体来说，以 S 曲线展示了某个项目的 EV 数据，该项目预算超支且进度落后。
如果图形的实际成本和挣值与计划价值趋同的话，说明整体项目的进度和花费的成本是在计划内的。
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（1）计划价值（PV）（经批准预算：计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。）
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PV=计划工作量*计划单价
经过WBS计算或根据以往经验和公司要求的预算
为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。
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<1>绩效测量基准（PMB=ΣPV）
PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）
<2> 完工预算（BAC）
项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
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个人理解：PMB与BAC是相同的东西，都是PV的求和。只关注三个关键数据就行，其他数据是对数据的求和、求差。
关注的方向不一样：PMB关注进度和计划成本综合数值，BAC更加关注成本数值。
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（2）挣值（EV）（已完成工作的测量值/已完成工作的经批准的预算）
EV<PMB 已完成的这部分工作对应的成本预算。
EV=已完成工作量*计划单价。
EV是目前已完成的对应的成本预算，是BAC的一部分。
当项目结束是EV=BAC
（3）实际成本（AC）
执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV相对应的工作而发生的总成本，实现EV 所花费的任何成本都要计算进去。
EV是当前时间点已完成工作的预算成本、AC是已完成的实际成本。
在挣值分析中，对（1）计划价值（PV）（2）挣值（EV）（3）实际成本（AC）这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。
5. 挣值分析规则
需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。
例如，成本管理计划应该：
（1） 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户
（2）确定拟用的 EVM 技术
如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等
（3）规定跟踪方法
（4）计算项目完工估算（EAC）的 EVM 公式
该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
二、 偏差分析（进度、成本）
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偏差分析 手段应用在监控过程组和收尾过程组两个大的过程组。
主要应用过程包括：
1. 监控项目工作
2. 控制范围
3. 控制进度
4. 控制成本
5. 结束项目或阶段
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1. 偏差分析定义
偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
2. 偏差分析作用
可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。
在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。
这样就便于采取合适的预防或纠正措施。
偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。
3. 进度领域偏差分析关注
（1）控制进度过程
（1）实际开始和完成日期与计划的偏离
（2）实际持续时间与计划的差异
（3）浮动时间的偏差
（4）它包括确定偏离进度基准的原因与程度
（5）评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。
例如，非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能不会对整体项目进度产生影响；而某个关键或次关键活动的稍许延误，却可能需要立即采取行动。
注意：最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。
4. 成本偏差计算步骤（不适用挣值分析的成本偏差）
（1） 对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异
（2） 然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，
（3） 决定是否需要采取纠正或预防措施。
（4）可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。
5. 数据列表（SV、CV、SPI、CPI、EAC—都是挣值分析中要使用的数据，尤其是CPI）
挣值分析相当于在基础的比较后，通过固定公式的进一步分析，可以直观的通过数值表明目前项目的状态。（简化）
| 序号 | 名称 | 缩写 | 解释 | 计算公式 | 个人理解 |
| 1 | 进度偏差 | SV |
进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。 进度偏差为负，表示进度延迟。 进度偏差是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度基准，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。 进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））， 用于评价偏离初始进度基准的程度。 |
SV = EV – PV EV=已完成工作量*计划单价 PV=计划工作量*计划单价 SV=（已完成工作量-计划工作量）*计划单价 |
（打算花这么多钱-有这么多钱）*（打算花多少时间-有这么多时间） |
| 2 | 成本偏差 | CV |
成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 成本偏差为负，表示成本超预算。 成本偏差是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。 由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要，负的 CV 一般都是不可挽回的。 |
CV = EV – AC （项目结束时的成本偏差）CV=BAC-AC |
（打算花这么多钱*打算花多少时间) -（ 已经花了这么多钱*已经花了多少时间）= （打算花这么多钱-已经花了这么多钱）*（打算花多少时间-已经花了多少时间） |
| 3 | 进度绩效指数 | SPI |
进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标。 表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。 有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测项目的最终完工估算。 由于 SPI 测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。 <1>当 SPI 小于 1.0 时 说明打算的时间小于计划的时间，说明已完成的工作量未达到计划要求。 <2> 当 SPI 大于 1.0 时 说明打算的时间大于计划的时间，则说明已完成的工作量超过计划。 |
SPI（进度绩效指数）（SPI = EV/PV） |
进度绩效指数不关心钱的问题，所以可以简化为： 打算花多少时间/有这么多时间。 |
| 4 | 成本绩效指数 | CPI |
成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。 它是最关键的 EVA（挣值分析） 指标，用来测量已完成工作的成本效率。 <1> 当 CPI 小于 1.0 时 说明已完成工作的成本超支 <2> 当 CPI 大于 1.0 时 则说明到目前为止成本有结余 |
CPI（成本绩效指数）（CPI = EV/AC） | 可以简化为：打算花多少钱/已经花了多少钱 |
三、 趋势分析
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趋势分析应用在监控过程组和收尾过程组两个大的过程组。
主要应用过程包括：
1. 监控项目工作
2. 控制范围
3. 控制进度
4. 控制成本
5. 控制资源
6. 控制采购
7. 结束项目或阶段
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1. 趋势分析定义
趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。
2. 趋势分析（图形分析技术）作用
趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。
可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。
在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。
挣值分析相当于在基础的比较后，通过固定公式的进一步分析，可以直观的通过数值表明目前项目的状态。（简化）
3. 图表趋势图示例
4. 预测EAC
预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预测项目未来的情况和事件。
| 序号 | 名称 | 缩写 | 解释 | 计算公式 | 个人理解 |
| 1 | 完工估算 | EAC |
完工估算（EAV）=AC（实际成本）+ ETC（完工尚需估算） 预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预测项目未来的情况和事件。 预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。 工作绩效信息包括： [1] 项目过去的绩效 [2] 可能在未来对项目产生影响的任何信息。 |
<1> 普通（自上而下）ETC获取方式 项目团队要根据已有的经验，考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况；以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的 EAC 预测方法。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用，效果会更佳。 公式：EAC = AC + 自下而上的 ETC <2> 假设将按预算单价完成 ETC 工作 公式：EAC = AC +（BAC – EV）。 <3> 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作 公式：EAC = BAC/CPI <4> 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作 公式：EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）] （CPI = EV/AC）（SPI = EV/PV） |
完工的估算 = 已经花费的时间*已经花费的金钱 + 还要花多少钱*还要花多少时间 CPI是一个接近1的数，通过BAC（打算花多少钱）除以一个成本的指数得到EAC |
| 1-1 | 完工尚需估算 | ETC |
ETC（完工尚需估算）可以通过不同的方法获得，不同的ETC获取方式表示，尚未完成的工作，通过不同的方式继续完成。 不同方式获取的ETC，可以通过比较（ETC=不同EAV-AC），这些计算得出的EAC 代表了不同的风险情景。 由项目经理决定使用何种方法（风险最小的方法），继续完成剩余工作。 |
ETC = BAC-EV （一共打算花的钱*一共要花的时间）- （这个阶段打算花的钱*这个阶段打算花的时间） ETC = （BAC-EV）/(CPI*SPI) |
还要花多少钱*还要花多少时间 |
| 1-2 | 完工偏差 | VAC |
VAC = BAC – EAC |
||
| 1-3 | 完工预算 | BAC |
完工预算（BAC）就是总的计划价值，也就是审批的总预算。 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。 如果完工预算（ BAC） 已明显不再可行，则项目经理应考虑对完工估算（EAC）进行预测。 |
项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。 |
四、完工尚需绩效指标（TCPI）--专属控制成本过程的技术
1. 完工尚需绩效指标定义
完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。
2. 适用情况
如果BAC （完工估算）已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的 EAC（完工预算）。
经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。
3. 公式
（1）基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）
用剩余工作（BAC 减去 EV）除以剩余资金（可以是 BAC 减去 AC，或 EAC 减去 AC）。
<1> 当CPI低于 基准处理办法
[1] 如果累计 CPI（成本绩效指标） 低于基准（如上图所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC）（上图中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC（完工估算）。
至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断。
[2] 如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如 TCPI（EAC）线所示。
（2）基于 EAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）
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PMBOK中弄的挺复杂，现实项目中，可以用EXCEL做个表格，添加公式，形成趋势图，可以更直观的查看或者汇报。
我在项目中是没咋遇到过，小型项目来说，用不到这么详细的成本控制方法。
愿各位在进步中安心！
2024.01.24 禾木
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