PMP-5.6 管理团队
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上一章我们描述了如何建设团队，团队的建设模型钟包括了六个阶段：
1. 形成阶段
在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。
在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
2. 震荡阶段
在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。
如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
3. 规范阶段
在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
4. 成熟阶段
进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
5. 解散阶段
在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。
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一、 管理团队基础内容
0. 涉及领域：
资源管理计划 资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南。
1. 管理团队阶段需参照文档
（1）问题日志
在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。
此时，可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
（2）经验教训登记册
项目早期的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高团队管理的效率与效果。
（3）项目团队派工单
项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责。
（4）团队章程
团队章程为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南。
（5）工作绩效报告
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息，它包括：
<1>从
[1] 进度控制
[2] 成本控制
[3] 质量控制
[4] 范围确认 中得到的结果，有助于项目团队管理。
<2>绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的
[1] 团队资源需求
[2] 认可与奖励
[3] 以及更新资源管理计划
（6）团队绩效评价
项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。
不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动。
2. 管理团队的定义
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
3. 管理团队的作用
本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
4. 管理团队的执行时间
本过程需要在整个项目期间开展。
5. 管理团队阶段可影响的领域/文件
领域
（1）资源管理计划
资源管理计划根据实际的项目团队管理经验更新。
（2）进度基准
可能需要更改项目进度，以反映团队的执行方式。
（3）成本基准
可能需要更改项目成本基准，以反映团队的执行方式。
文件
（1）问题日志
在本过程中提出的新问题可以记录到问题日志中。
（2）经验教训登记册
更新经验教训登记册，记录在项目中遇到的挑战、本应可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队管理方式。
（3）项目团队派工单
如果需要对团队做出变更，则在项目团队派工单中记录这些变更。
二、 管理团队综合运用技能
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管理团队的这些技能，我们再建设团队中都用过。
https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17899047.html
管理团队就是对项目经理综合能力的考研，有原则的项目经理管理团队是不愁的。
提前定规则，言之有信、行之有效、奖惩有度。
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1. 沟通
2. 冲突管理
3. 谈判
4. 领导技能
三、项目经理与管理团队
1. 项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
2. 项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应地调整管理和领导力方式。
3. 相对那些已展现出能力和有经验的团队成员，技术能力较低的团队成员更需要强化监督。
四、 管理团队的相关文件内容--变更请求
如果管理团队过程中出现变更请求，或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求。
并通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
实施整体变更控制过程详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17805111.html
例如
1. 人员配备变更包括
（1）转派人员
（2）外包部分工作
（3）替换离职人员
无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会干扰项目团队，这种干扰可能导致进度落后或预算超支。
五、 管理团队的工具与技术
（一）人际关系与团队技能
适用于管理团队过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）：
1. 冲突管理
详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12531371.html
2. 制定决策--专属于资源领域
这种情况下，决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，而不是决策工具集所描述的一系列工具。
制定有效决策考虑因素：
（1）着眼于所要达到的目标
（2）遵循决策流程
（3）研究环境因素
（4）分析可用信息
（5）激发团队创造力
（6）理解风险
3. 情商--专属于资源领域
（1）定义
情商指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。
（2）作用
项目管理团队能用情商来
<1> 了解、评估及控制项目团队成员的情绪
<2> 预测团队成员的行为
<3> 确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题 来达到减轻压力、加强合作的目的。
4. 影响力（相关方）
在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。
影响力主要体现在如下各方面：
（1） 说服他人
（2）清晰表达观点和立场
（3）积极且有效的倾听
（4）了解并综合考虑各种观点
（5）收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见
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影响力结构
可以根据相关方对项目工作或项目团队本身的影响方向，对相关方进行分类。
<1> 向上（高层）
执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层
<2> 向下
临时贡献知识或技能的团队或专家
<3> 向外
项目团队外的相关方群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门
<4> 横向
项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息
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影响力是属于资源管理领域和风险管理领域的人际关系技术，这里对影响力其他过程的应用进行补全：
（1）在建设团队过程
影响力技能收集相关的关键信息，在维护相互信任的关系时，来解决重要问题并达成一致意见。
#言之有信、行之有理、奖惩有度、不行换人#
（2）在控制资源过程
影响力有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。
（3）在实施风险应对过程
有些风险应对措施可能由直属项目团队以外的人员去执行，或由存在其他竞争性需求的人员去执行。
这种情况下，负责引导风险管理过程的项目经理或人员就需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。
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5. 领导力
成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力。
它包括各种不同的技巧、能力和行动。
且领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。
有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。
领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
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领导力与领导者之前写过一篇详细的内容，详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12115492.html
1. 领导力与管理的区别
（1）“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。--指示
（2）相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。--带领
为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。
技巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点。
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（二）项目管理信息系统（PMIS）
资源管理或进度计划软件：可用于在各个项目活动中管理和协调团队成员。
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在管理团队过程中，基本就说考验项目经理人际关系与团队技能的时候，里面包括冲突管理、决策、情商、影响力、领导力等等。
人际关系和团队技能，说实话，教是教不会的。个人建议是，在每次对话、处理问题过程中，有意识的关注人际关系，并且结合一些书籍上的理论去实践验证。
每个人的风格不同，可以建立自己的一套管理风格，有基础的原则和基调，慢慢在一件一件事情中提升人际关系技能。
愿各位在进步中安心！
2023.12.18 禾木
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影响力有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。
