PMP-5. 执行过程组

合集 - PMBOK指南第六版-执行过程组(19)

1.PMP-5.3 管理质量2023-11-082.PMP-5.2 管理项目知识--经验教训登记册2023-10-313.PMP工具与技术-5.1-1 指导和管理项目工作工具与技术2023-09-194.PMP-5.1 指导与管理项目工作2023-09-13

5.PMP-5. 执行过程组2023-09-08

6.PMP-5.3.1 管理质量文件--质量报告、测试与评估文件、变更2023-11-087.PMP工具与技术-5.3-1 管理质量工具与技术2023-11-108.PMP-5.4 获取资源2023-12-119.PMP-5.4.1 获取资源相关文件-实物资源分配单、项目团队派工单、资源日历2023-12-1210.PMP工具与技术5.4-1 获取资源工具与技术--谈判、虚拟团队2023-12-1211.PMP-5.5 建设团队--团队绩效评估、团队建设模型2023-12-1212.PMP工具与技术-5.5-1 建设团队工具与技术2023-12-1513.PMP-5.6 管理团队2023-12-1814.PMP-5.7 管理沟通-工作绩效报告-项目沟通记录2023-12-2115.PMP工具与技术-5.7-1 管理沟通工具与技术2023-12-2116.PMP-5.8 实施风险应对2023-12-2117.PMP-5.9 实施采购（买方视角-甲方）-采购文档2023-12-2518.PMP-5.9-1 采购文档、配置管理计划2023-12-2519.PMP-5.10 管理相关方参与2023-12-25

收起

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在上面的规划过程组章节，我们已经把项目管理中，占比最大的一块内容输出完成。

虽然在PMP中项目规划过程组内容占比最大，但真正在项目实施过程中，规划能占用的时间会很少，甚至有时都没时间规划。

在项目实施过程中，执行或者说实施是时间占比最大的。

我开始也犯过一个误区，认为做好规划比实施更重要，所以会投入比较多的时间做规划。当然做好规划是一点错都没有的，但工程都是有工期的，时间不允许我们花很多的时间做规划。

所以很多时候我们都在边规划边实施（有点像PMP第七版的敏捷方法），这样当然会有问题，返工、质量无法保证，甚至是我们因为没时间规划而节约的时间，也会因为各种问题导致进度、质量、资源（人员、资金）出现变更。

注：我还没有好好研究敏捷方法，是不是又更好的办法，如果有的话，请评论区指教。

既然提出了问题，总结一下个人的解决办法：

1. 形成模板，各个行业、项目规模不同，模板是不一样的。

（PMP教会我们理论和方法，引导一个方向，各个项目经理还是需要根据需求自己做符合业务和项目的项目管理材料的）

（大型公司这些模板都是有的，可以自己调整出一套适合个人的。小型公司没有就自己建一套，可以和你大公司的朋友要一些，从0到1难，从1到1.1 是不难的。）

（不是说你一上手就要具备这些，在当项目经理之前，基本都是工程实施角色，可以在这个阶段就准备，或者当上项目经理，在一两个项目中就准备完成。）

建议主要分为如下几块

（1）首先明确范围（合同签署实施范围、服务范围），有时在合同范围之外，还有客户的需求，要对需求有明确的记录，形成文档。。

（2）明确范围和需求后，对工作内容进行拆分、排序，把能并行的事情一起做，把串行的事情安排好顺序（大型项目，因为时间问题先做一到两级拆分即可，小型项目，直接把工作内容列出，为后面进度安排提供依据），并根据经验估算时间。

       （个人经历而已，这个阶段：客户会提出完成时间，但我们规划的时候，先不考虑这个时间，先按照拆分内容进行时间排序，后期如果要提前客户通过申请资源解决问题、缩短排序、事务优先级选择等方法解决问题）

（3）制定进度安排，设立里程碑。同时在这个极端，列出风险，提前减轻、避免风险。

（4）成本、资源在项目管理过程中，相当于项目下一层的支持，是和公司争取来的，这些都是要考虑但更大的决定权不在项目经理手里。

（5）质量是反而是考核项目经理的关键，质量和范围、进度、风险是息息相关的，我们在前期做好了，质量是自然而然具备的。

（6）沟通：项目经理要脸皮厚点，对内不要怕暴露问题，藏着问题才是最大的问题。当然暴露问题，之后要提出解决办法，这个在你暴露问题的时候就要想好（比如需要申请资源解决，申请多少，使用多长时间、什么时候可以解决问题）。

         如果不是你提出的问题，团队内部要建立一种氛围，提出质疑、否定他人，提出的人就要有解决办法，不然就会变成扯皮，浪费时间。

          对外脸皮厚，中国还是人情社会，和与你对接的技术人员、主任打好关系是必要的，但不是项目经理的首要任务，你工作做的好自然就会有好的关系。

          在干好活的基础上，经常沟通（或闲聊或汇报），一定要让客户知道你在干嘛，这是项目经理除了在项目管理这个工作之外，最重要的一点。

2. 向上管理，有时候上级领导对项目的了解是不够全面的，项目经理是最全面的（针对单一项目），领导可以听到下面人的声音，就正常沟通。

    听不到就文字留证，把风险问题，都通过邮件方式留存，话术自己想，委婉一些（一切已项目出发，为保证项目XXX，和您同步）。

    个人感觉，项目经理不是一个唯唯诺诺的挺上级领导的马前卒，而是一个对项目起到领导作用的人，你能力强和领导有争执是很正常的（当然恃才放旷不可取）。别怕争吵。

3. 项目经理在完成工作之外，团队建设是很有必要的，不说挥臂如指，但大家的尽头和努力的方向是一致的，如果不一致可以“威逼利诱”。

    项目经理要会和公司和销售争取资源，来服务团队，要不然只有管理能力，不会维护人员，个人感觉大家是不认可的。

    现在能想到就这些，之后想到在做补充，各位小伙伴有什么想沟通，评论区见。

 

下面开始对执行过程组的内容进行说明：

其实执行过程组，就是按照我们规划过程组中制定的项目管理计划执行，主要功能是在执行过程中，会遇到不同的情况，引起变更，修改基准。

而执行过程组主要就是如何处理这些变更，并让项目完成。

主要是通过工作绩效报告作为执行过程的监控手段，当然工作绩效报告也可以作为监控过程组的输入。

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 一、执行过程组基础内容

0. 涉及领域：

ALL-所有领域

1. 执行过程组的定义

执行过程组包括完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

本过程组需要按照项目管理计划来协调资源，管理相关方参与，以及整合并实施项目活动。 

2. 执行过程组的作用

本过程组的主要作用是，根据计划执行为满足项目要求、实现项目目标所需的项目工作。

相当多的项目预算、资源和时间将用于开展执行过程组的过程。

3. 执行过程组影响

（1）开展执行过程组的过程，可能导致变更请求。

（2）一旦变更请求获得批准，则可能触发一个或多个规划过程，来修改管理计划、完善项目文件，甚至建立新的基准。

二、执行过程组过程汇总

序号	过程名称	输出内容	链接
1	指导与管理项目工作	可交付承诺	详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17698723.html
2	管理项目知识		详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17769323.html
3	管理质量	质量报告	详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17805010.html
4	获取资源	实物资源分配单 项目团队派工单 资源日历	详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17848388.html
5	建设团队	团队绩效评估 员工发展计划	详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17896974.html
6	管理团队		详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17910637.html
7	管理沟通	工作绩效报告 项目沟通记录	详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17918454.html
8	实施风险应对		详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17919414.html
9	实施采购	采购文档 配置管理计划	详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17919427.html
10	管理相关方参与		详见：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/17926612.html

  

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愿各位在进步中安心！

2023年09月08日  禾木

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