PMP--4.9 规划采购管理（买方视角）
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因为有同学问到，这里再强调一下，博客内容是PMBOK指南第六版的内容，现在是第七版，可以作为日常讨论或者项目实践中参考使用。
想要考试的同学，可以当作入门思路，因为PMBOK指南是翻译过来的，有些地方不是很好理解。
考试前最好报一个班，方便通过考试，虽然考证不是目的，但拿到证书是我们工作的敲门砖。各位加油。
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本章的内容适合我们是买方的时候。
项目采购管理：前期需要规划采购，包括 采购策略，供方选择分析-->供方选择标准-->招标文件，最终目的是为了采购合同，最后管理采购（履行合同）。
涉及到需求、进度、资源、风险、相关方
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但一般在企业中，除了政府、企业等甲方单位，其余服务或产品厂商都是以卖方角度去进行招投标的。
如果给感兴趣，可以留言，我们从卖方视角看一下整个招投标流程。
目前也正在做这部分工作，展开聊的话得四五章内容才能讲完。
我们还是先完成PMP的内容，根据需求决定是否写卖方角度的招投标。
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采购管理过程分为三步，这里开始规划采购管理内容的说明。
12.1 规划采购管理
— 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
12.2 实施采购
— 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
12.3 控制采购
— 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
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项目采购管理的核心概念
1. 项目经理与采购（卖方）
中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下：
（1）买方就变成了承包商、供应商及服务提供商的客户，因此也就是卖方的关键项目相关方。
（2）卖方的项目管理团队就需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程。
（3）对于卖方来说，合同条款和条件以及采购工作说明书 (SOW) 都是其许多管理过程的重要输入。
在合同中，可实际列出各种输入（如，主要可交付成果、关键里程碑、成本目标），或者可限制项目团队的选择余地（如，在 IT 整合项目中，关于人员配备的决定往往要征得买方的批 准）。
另外，采购工作说明书可能使用其他名称，如技术工作说明书
（4）卖方本身也可能成为更低层级的产品、服务和材料分包商及供应商的买方。
2. 项目经理与法律
与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程。
虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够了解，以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。
通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。
3. 项目经理与协议
项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。
协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。
合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。
因应用领域不同，协议可以是
（1）合同
（2）服务水平协议（SLA）
（3）谅解备忘录
（4）协议备忘录（MOA）
（5）订购单
4. 项目经理与合同
合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。
合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。
开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。
在与采购办公室协作确保遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。
5. 审批程序
在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。
通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。
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这里对买方&卖方进行一下说明：
1. 卖方可以是
因应用领域不同
（1）承包商
（2）供货商
（3）服务提供商
（4）供应商
2. 买方可能为最终产品的
（1）所有人
（2）分包商
（3）收购机构
（4）服务需求者
（5）购买方 在合同生命周期中
<1> 卖方首先是投标人
<2> 然后是中标人
<3> 之后是签约供应商或供货商
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一、 规划采购管理基础内容
0. 涉及领域
（1）范围管理计划
范围管理计划说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围。
（2）质量管理计划
<1> 质量管理计划包含项目需要遵循的行业标准与准则。
<2> 这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。
<3> 这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。
（3）资源管理计划
<1> 资源管理计划包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息
<2> 任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
（4）范围基准
范围基准包含
<1> 范围说明书
<2> WBS
<3> WBS 词典
在项目早期，项目范围可能仍要继续演进。应该针对项目范围中已知的工作，编制
<4> 工作说明书 (SOW)
<5> 工作大纲 (TOR)
1.规划采购管理阶段需参照文档
（0）项目章程 项目章程包括
<1> 目标
<2> 项目描述
<3> 总体里程碑
<4> 预先批准的财务资源
（1）商业文件
<1> 商业论证
采购策略需要和商业论证保持一致，以确保商业论证的有效性。
<2> 收益管理计划
收益管理计划描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定。
（2）里程碑清单
重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
（3）项目团队派工单
项目团队派工单包含
<1> 关于项目团队技能和能力的信息，
<2> 可用于支持采购活动的时间 如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行。
（4）需求文件 需求文件可能包括：
<1> 卖方需要满足的技术要求；
<2> 具有合同和法律意义的需求；
如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
（5）需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果。
（6）资源需求
资源需求包含关于某些特定需求的信息。 例如，可能需要采购的团队及实物资源。
（7）风险登记册 风险登记册列明
<1> 风险清单
<2> 风险分析
<3> 风险应对规划 的结果。
有些风险应通过采购协议转移给第三方。
（8）相关方登记册
相关方登记册提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括
<1> 监管机构
<2> 合同签署人员
<3> 法务人员
2. 规划采购管理阶段相关方&职责负责人
项目采购过程中的人员
（1）项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。
（2）采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。
这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。
3. 规划采购管理的定义
规划采购管理是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。
4. 规划采购管理的作用
本过程的主要作用是，
（1）确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定
<1> 将在什么时间
<2> 以什么方式获取
<3> 什么货物和服务。
（2）货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
5. 规划采购管理的执行时间
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。
6. 规划采购管理阶段可影响的领域/文件
（1）经验教训登记册
更新经验教训登记册，记录任何与法规和合规性、数据收集、数据分析和供方选择分析相关的经验教训。
（2）里程碑清单
重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
（3）需求文件
需求文件可能包括：
<1>卖方需要满足的技术要求；
<2>具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
（4）需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果。
（5）风险登记册
取决于
<1> 卖方的组织
<2> 合同的持续时间
<3> 外部环境
<4> 项目交付方法
<5> 所选合同类型
<6> 最终商定的价格
任何被选中的卖方都会带来特殊的风险。
（6）相关方登记册
更新相关方登记册，记录任何关于相关方的补充信息，尤其是
<1>监管机构
<2>合同签署人员
<3>法务人员的信息
7. 规划采购与项目进度计划
（1） 项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。
（2） 在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。
在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。
二、规划采购步骤（甲方）
（采购前） 典型的步骤可能有：
1. 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)
2. 准备高层级的成本估算，制定预算
3. 发布招标广告
4. 确定合格卖方的短名单
5. 准备并发布招标文件
6. 由卖方准备并提交建议书
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估
8. 对建议书开展成本评估
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同。
三、采购过程需考虑因素
1. 市场条件
2. 可从市场获得的产品、服务和成果
3. 卖方，包括其以往绩效或声誉
4. 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件
5. 特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求
6. 关于采购的法律建议
7. 系统
（1）合同管理系统，包括合同变更控制程序
（2）已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方
（3）财务会计和合同支付系统。
四、文件内容--采购管理计划--采购策略--工作说明书--招标文件
1. 对于采购次数少且相对简单的项目，作为本过程输出的有些文件可以合并。
2. 不过，对于采购规模较大、较复杂，而且大部分工作需由承包商完成的项目，就需要使用几种不同类型的文件。
鉴于采购的法律性质，不应把表 12-1 的内容看成规定性描述，而只应该把它们看成关于所需文件的类型和内容的总体大纲，用于指导实施采购工作。
组织、环境和法律规定会决定项目具体需要的文件类型和内容。
五、采购变更
1. 关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求
2. 规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。
3. 对项目管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的变更请求。 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
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对于买方视角，采购过程一般由采购部负责，但项目经理要明确需求，提交相关文档，并注意因为采购方式、范围、质量等变更导致采购无法推进。
1. 在小型组织或初创企业，以及未设置购买、合同或采购部门的组织 项目经理可以拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同（分散式采购）。
2. 在更成熟的组织中 由专设部门开展实际的采购和合同签署工作，即采购、谈判和签署合同（集中式采购）。
3. 在签署国际合同时，应该在合同中明确规定对合同的法律管辖权。 在大多数情况下，卖方是受正式合同关系约束的外部承包商。
对于卖方视角，项目经理应该查看并明确合同或技术、商务规范书要求，明确交付范围、质量、进度等，协调资源注意风险。
采购的内容是比较多的，而且分买方、卖方视角。
而且很关键，合同内容直接决定整个项目的范围、进度等内容，要和专业的人士或部门参与。
成熟的公司，都有固定的合同模板，但是具体的要求和内容需要核定清楚。
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愿各位在进步中安心！
2023.03.14 禾木
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