PMP工具与技术篇--4.4.1-1 储备分析
###########################################
估算成本的工具与技术与估算进度的类似，四种估算方法，我们在4.4.1中备注了链接。
这里介绍一个在项目过程中常用的技术：储备分析
重点在于：区分管理储备和应急储备。（也是PMP考试的重点）
管理储备是应对“未知-未知”风险，并且不在成本/进度基准之内的。
应急储备是应对“已知-未知”风险，并且在成本/进度基准之内的。
###########################################
一、背景
1. 储备分析定义
储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。
2. 储备分析的作用
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）
二、 应急储备与管理储备（进度、成本）
1. 应急储备量
（1）应急储备量定义
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对 已经已识别风险。
应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。
（2）应急储备量取值
应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。
应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定；而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
（3）应急储备量与风险
应急储备与“已知 — 未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。通常是预算的一部分。
例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。
（4）应急储备与进度（进度）
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
（5）应急储备与返工（成本）
对于““已知 — 未知”风险，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。
预留应急储备与返工工作可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何层级都可有其应急储备。
2. 管理储备量
（1）管理储备的定义
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
（2） 管理储备与风险
管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
（3）管理储备与进度基准
依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
三、其他应用领域
1. 制定预算
制定预算可以建立项目管理储备的储备分析。
（1）储备分析的定义与目的
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。
（2）管理储备与成本基准
管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。 当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
2. 控制成本
（1）在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断
<1>是否还需要这些储备
<2>或者是否需要增加额外的储备。
（2）储备、风险与运营
<1> 随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本
<2> 反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。
<3> 如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。
<4> 同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
3. 监督风险（燃尽图）
在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。
储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
3-1 迭代燃尽图
（1）作用
这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。
可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。
（2）由来
它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。
（3）内容
在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
######################################
使用燃尽图的前提，是在迭代规划中有明确的工作量和风险统计。
挺好用，但使用难度较高。不过这个图形可用于汇报项目情况。
愿各位在进步中安心！
禾木 2021.01.14
######################################
